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医药界人士担心:新医改会让药价出现新的失灵
中国医药企业管理协会常务副会长于明德近日透露说,2007年6月医药产业销售收入增长21%,8月的统计数据是23%,而到9月份则达到了26%.2007年一直在零点附近徘徊的利润率也增长迅速.
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后营销管理时代的病员服务战略--谈医疗服务的延续
自从产品和服务的买方市场取代卖方市场之后,医院用"市场营销观念"取代"推销观念"来指导自己的营销活动,"产前决策"堂而皇之取代了"产后促销".这时的营销活动具有极强的"征服性"(Conquest)特征.医院可以通过营销管理征服竞争者,征服病员,征服市场,从而推动医院规模的扩张和利润率的提高.然而,90年代末期买方市场的特征一览无余,商品和服务花样翻新,几种甚至几十种同类产品和服务同时参与竞争,有限的消费群体被争来夺去,我挖你墙角,你拆我台,忙得不亦乐乎.以"征服性"为特征的营销战略已经辉煌不再.一个时期的混乱必酝酿着一个时期的和平,可以肯定地说,后营销管理时代已经悄然来临了.
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社区用药改革模式案例(三)连云港模式
据连云港卫生局财务规划处的马强处长介绍,连云港的社区用药模式运行时间较短,至目前运行了不足3个月的时间.其主要做法是在总结临安模式的基础上,结合连云港地区的经济、卫生、市场等自身特点而制定出来的.连云港模式的具体作法是:制定社区用药基本目录,集中采购;统一限定利润率配送;询价招标;借助第三方平台,推行信用结算机制;社区用药在"连云港市社区药品集中询价采购管理领导小组"的指导下进行.
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医院门诊药房当前不宜剥离
"以药养医"一直是各医疗机构普遍存在的现象,药品收入占医疗机构收入高达55%左右,有的甚至高达70%以上,医疗机构销售药品的利润率高达28%.巨大的利润杠杆驱使医疗机构过度依赖药品收入,造成医疗费用飙升,人民负担日趋沉重.为解决以药养医的体制带来的种种弊病,从根本上切断医生的处方行为和其经济利益之间的联系,<关于城镇医药卫生体制改革的指导意见>明确提出:"要在逐步规范财政补助方式和调整医疗服务价格的基础上,把医院的门诊药房改为药品零售企业,独立核算,照章纳税."按照这一要求,各地都在进行不同形式的探索与改革.
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杭州钱江新浪潮
2004年上半年,浙江的医药零售业创造了几个'历史之',即利润下降幅度大,利润率低,亏损额高.
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流失的利润
2007年中国连锁药店排行榜中,绝大部分的药店利润率仍只处在1%至3%之间,榜上利润率低的企业仅为0.2%.连锁药店看似已走过了那几年竞争白热化的日子,却始终没走出赢利难的宿命.
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亮丽妇女节促销大作战
三八妇女期间,药店纷纷开打“女人牌”,山西荣华大药房也开展了为期三天的促销,但是对于这个年年都做的活动,究竟怎样策划才能更有新意,吸引更多顾客进店销售并达到预期的利润率?全方位宣传营造店堂节日气氛宣传攻势活动开展前,荣华通过橱窗大海报、社区小海报、门店吊牌、店堂形象、手机短信、微信、电子屏等开展全方位的宣传造势,同时在店内张贴各种POP、爆炸贴等,凸显活动内容,同时增加节日祝福话语.在门店的玻璃窗上可以张贴双面海报和POP,不仅进店顾客可以看见,路人也可以看到相关信息,吸引更多顾客进店消费.
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日本药店:新的增长机遇
这十年间,曾经获得成倍增长的日本药店行业开始了刹车似地速度放缓.近3年增长率持续减缓.从2013年度情况来看,仅比上年度增长1.2%、增长额为6兆1000亿日元(约合3588亿人民币).增速放缓的原因,一是作为主要支柱的处方配药业务,受到竞争同行分店化政策强化以及其他业界跨界渗入的影响;二是作为主力商品的医药品销售增长迟缓;三是化妆品营收减少.除此之外,新门店的过度开设,也导致商圈狭小和来店顾客减少、平价销售竞争激烈导致利润率低下……当然,在这过程中也能看到,为了克服营收增长钝化的状况,日本药店转而注重提供医药品和营养辅助食品,同时作为居家医疗看护的信息据点,向新型的健康创造商务领域倾力发展,开始向规模达10兆日元(约合人民币5880亿元)的产业化经营挑战.
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镜鉴美国(6) Revco的方向性错误(上)
Revco D.S.1984年4月20日签订收购Odd Lot Trading公司的协议时,这次并购似乎是一次很理想的结合.Revco当年成为全国第一大连锁药店,它与Odd Lot的合作关系一直很好,双方曾在佛罗里达州和密歇根州建立了一家合资公司,并在这两个州共同拥有28家分店.这些合资药店的效益极好,利润率超过40%.
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企业系统调整与再造
一个产业市场化进程的显著标志是业态形式裂变、市场竞争的活跃程度,当其渠道的利润率或其零售价格回落到市场认可的范围之内时,真正的市场大整合才算刚刚开始,而这一切只有通过激烈的市场竞争才可以实现.从另一方面来讲,价格的竞争是市场竞争的初始阶段,也是市场化的一个反应.
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医药营销四大“顽疾”与“解药”
症结一:利润的"博弈"企业的本质是利润大化,这也是是每个企业追求的目标.而利润的实现对连锁药店而言主要是通过产品的进销差价来实现,同样对制药工业来说也是通过产品来实现的.品牌制药工业和非品牌制药工业由于对市场理解不同,投入的资源配比也不同,在要求相同产品利润率下,品牌制药工业的生产成本远远高于非品牌工业,这就使得品牌产品的给零售企业的利润率通常在10% ~25%之间;而连锁药店的经营成本众所周知通常在25%~35%之间,这就形成了一个"利润差"矛盾.
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大店小店各唱一台戏
由于竞争日益加大以及门店数量的增加,越来越多的连锁药店在经营过程中,为保障本连锁主力门店的销售不被竞争对手吞食,在主力店的附近增设了卫星店加以保护占有率,“旗舰店+卫星店”的模式也逐渐被推广,但是由于店与店的距离过近,同一连锁企业内部在经营过程中容易出现一些内部商品、顾客、会员暗地里相互争抢的问题,那么连锁公司内部有哪些方法可以很好的解决这个隐患呢?吉林省鑫尔全企业咨询管理有限公司总经理陈益表示,避免可能出现的内部资源争夺,不同战略目标的门店,应该制定其相关考核业务指标,如利润率考核、会员人数、品牌形象……
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高低价策略提升销售
平价药店为了在市场中很快占领较大的市场份额,既要维持低价形象,强化价格竞争优势,又要保持在较高客流量情况下,保证较高的客单价和利润率,才有可能长期生存和发展.
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以结果为导向的考核指标
结果是企业考核的终依据.结果作为考核薪酬和提拔人才的依据是连锁药店企业应该强化的机制.结果考核也是使员工和骨干强大的有效的途径.那么,作为门店店长首先必须知道和掌握以结果为导向的考核有哪些指标?笔者认为,在药店以结果为依据的考核指标有三个层次:第一层次是日均销售额、月均毛利率和月毛利额.第二层次是费销比.第三层次是含税利润率或含税利润.
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促销员:助销?注销?
零售商取消进场费、清退促销员,源于其对夺回终端销售掌控权、提高利润率的需求.
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美国药店不能承受之重
许多药店关闭了在来自社会和个人的价格调节器共同作用下,利润率被控制在一个令人无法接受的水平,这时你如何继续提供满足高要求和优质服务的产品呢?这正是当前美国药店--不管是连锁药店,还是独立的个体药店--所面临的大挑战.
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榜上有名
门店数销售额利润率终日想,想出一张排行榜一年一度的中国药店百强榜单终于花落许多家新鲜出炉,同城药店也终于又一次光荣地名落孙山后.上中国药店百强榜凭的是综合实力,上鲁镇"爱心企业榜"需要的则是拳拳爱心.
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大店力量
广东大参林董事长柯云峰表示,大参林的100多家大店,贡献了80%的销售额,可见在他眼里大店贡献之重要.因受到不可逆转的成本上涨趋势及内外部经济环境影响,药品零售业开始出现了规模扩大但利润率增速反而下降的情况,在此背景下,大店的销售和利润贡献尤其显得可贵.在提到大店的突出价值或者贡献的时候,除了羡慕他人,可能还有一些企业为此吃过不少苦头,费了很大精力培育大店,却未能如愿.比如说,在河南安阳解放大道上,在人民医院和妇幼保健院附近就有一家经营面积近500平方米的平价药房,日销售3万元,而它旁边不远的一家经营面积不到100平方米的小店,这日销售却达5万元.是大店败给了小店的典型案例.
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为了生存的加盟
在目前的市场竞争格局中,单体药店面临的生存压力越来越大,一方面虽然药价在不断上涨,但他们从跟踪护理公司(第三方付费者为了节约开支而雇佣的公司,这与美国的医疗保险制度有关)那里获得的返款越来越少,利润率自然随之降低.另一方面,第三方付费者越来越青睐大型的连锁药店,单体药店拿到的医疗保险账单日趋萎缩.在这种背景下许多单体药店要么关门歇业,要么就被连锁药店兼并.
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辨识药店赢利的路径
从下图零售企业赢利模式的上部分(收入部分)看,高毛利低成本导致高利润率;从下部分(资产部分)看,低库存高销售带来高的资金周转率.高利润率和高周转率产生高资产回报率.这是零售企业的一般赢利模式.对上述因素的不同侧重形成了零售业中不同业态的赢利模式.百货商场、专卖店偏重高价格高毛利,通过较高的利润率达到合理的资产回报;折扣商店和食品超市则是通过低价格高销售增加商品的周转次数来达到预期的资产回报;通过自有品牌增加毛利率,进而提高总体商品的利润率已成为欧美折扣商店和食品超市获取高回报的流行模式.而费用的控制和库存的管理对任何一种模式都会体现出核心的竞争优势.