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门诊预约系统优化就诊流程
本系统是依靠信息技术建立起来的门诊预约系统,目的是实现非当天预约.预约的模式有分诊站预约、电话预约、患者直接与专家面对面预约复诊时间.该系统的实现真正做到了"以病人为中心",可有效减少患者在门诊过程中不必要的等候时间,合理安排医院内部资源,提高门诊服务水平.
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战略管理--医院必须的新能力
企业战略管理,是根据企业的外部竞争环境、内部资源和能力的状况,为求得生存和长期稳定发展,为不断获得新的竞争优势,对企业发展目标以及达到目标的途径和手段的总体谋划.可以说,战略管理明确了企业的发展目标、发展方向,指明了企业的发展措施和发展途径,是企业的发展纲领,对企业具有重要的指导作用.在众多的竞争领域,企业战略管理工作已经得到了极大的发展,企业战略管理能力已经成为企业核心能力之一.
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医院"十二五"发展规划的制定及评价与控制
"十二五"发展规划作为医院战略管理的表现形式和具体内容,是医院根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为不断获得新的竞争优势,对医院发展目标以及达到目标的途径和手段的总体谋划.我院通过"十二五"发展规划的管理实践,体会到其发挥战略管理作用的关键在于制定、实施、评价与控制,这是一个动态的、持续改进的管理过程,既要保持规划的长期稳定性,又要根据环境的变化进行合理的调整,以利于医院的科学发展.
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大店小店各唱一台戏
由于竞争日益加大以及门店数量的增加,越来越多的连锁药店在经营过程中,为保障本连锁主力门店的销售不被竞争对手吞食,在主力店的附近增设了卫星店加以保护占有率,“旗舰店+卫星店”的模式也逐渐被推广,但是由于店与店的距离过近,同一连锁企业内部在经营过程中容易出现一些内部商品、顾客、会员暗地里相互争抢的问题,那么连锁公司内部有哪些方法可以很好的解决这个隐患呢?吉林省鑫尔全企业咨询管理有限公司总经理陈益表示,避免可能出现的内部资源争夺,不同战略目标的门店,应该制定其相关考核业务指标,如利润率考核、会员人数、品牌形象……
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医院的科室管理是医院管理的核心
医院管理就是通过董事会或医院管理委员会来协调医院内部资源、外部资源与预定目标的关系,从而实现医院的全部功能和潜能[1,2].医院管理分为外部管理和内部管理.内部管理是医院管理的核心,外部管理是医院管理的外延.
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医院的科室管理是医院管理的核心
医院管理就是通过董事会或医院管理委员会来协调医院内部资源、外部资源与预定目标的关系,从而实现医院的全部功能和潜能[1,2].医院管理分为外部管理和内部管理.内部管理是医院管理的核心,外部管理是医院管理的外延.
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公立中医院资源利用效率的DEA评价实证分析
根据企业核心竞争力理论,核心竞争力包括三个层面,一是其获取各种资源和技术的能力,二是将资源和技术转换成产品,三是协调各生产要素,优化资源的能力[1].借鉴该定义,公立医院竞争力主要体现为如何获取、利用和协调内部资源,通过有效的管理和控制使其转换成有效的产品.因此,资源利用效率决定了公立医院能否在市场中保持有效的竞争地位.公立医院是由政府投资建设的,其资源利用效率的高低体现了社会资源是否合理配置.本文借助于DEA评价方法,对江西省不同地区、不同级别的10所中医院进行实证分析,主要目的是侧重评价公立医院人力资源利用效率情况,通过投影分析得出非有效决策单元的改进值,通过模型对比分析求出被评价决策单元的资源利用效率稳定性排序.
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数字化医院下的科研管理
医院数字化(Digital Hospital)是国际医院信息学界提出的一个新概念,是我国现代医疗发展的新趋势.根据我院的实践和我们对国内外数字化医院建设的综合分析,我们认为数字化医院的定义可分为"狭义"和"广义"两个层次进行阐述.所谓"狭义数字化医院",是指利用网络及数字技术,有机整合医院业务信息和管理信息,实现医院所有信息大限度的采集、传输、存储、利用、共享并且实现医院内部资源有效的利用和业务流程大限度的优化的高度完善的医院信息体系,是由数字化医疗设备、计算机网络平台和医院软件体系所组成的三位一体的综合信息系统.我国乃至全球的医院数字化建设总体来讲都还停留在狭义数字化医院的管理水平.
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横向联合 向机制动刀
4月16日,复旦大学附属9家医院联合成立“复旦大学儿科医疗联合体”(下称“复旦儿科医联体”),首试由儿科专科医院联合综合医院儿科,形成横向医联体.这一统一排班坐诊、统一治疗方案、统一标识的“航母级”新型医联体,将整合体系内现有的儿科存量资源,提升医、教、研能力,改变现有的就医模式.这也被复旦大学视为整合内部资源、提升区域竞争力的有力抓手.
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横向联合 向机制动刀
4月16日,复旦大学附属9家医院联合成立“复旦大学儿科医疗联合体”(下称“复旦儿科医联体”),首试由儿科专科医院联合综合医院儿科,形成横向医联体.这一统一排班坐诊、统一治疗方案、统一标识的“航母级”新型医联体,将整合体系内现有的儿科存量资源,提升医、教、研能力,改变现有的就医模式.这也被复旦大学视为整合内部资源、提升区域竞争力的有力抓手.
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跟德鲁克学管理
CEO们大半外表光鲜亮丽,内心却忧心忡忡,他们虽然尽力向下授权,但永远身负企业成败的重责大任,因此如履薄冰,不敢有丝毫懈怠.我经常问自己,从德鲁克的诸多教诲中,能否总结出CEO到底应该专注于哪些事?我的答案是:一、观天时:敏锐地感知外在竞争环境的变化,制定战略方针;二、察地利:细致地察觉内部资源和能力的积蓄,建立执行系统;三,正人和:持续地洞察人心的动态发展,引导建立企业的领导文化.
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医疗对口支援的问题及应对策略
近年来,各医院规模不断扩大,就诊人次逐年上升,很多医院无论从体量上或是行业影响力上都得到了快速的发展.但医院发展的同时产生了内部资源分配不均衡的问题,在2014年复旦大学医院管理研究所全国医院综合排名的前100名中,省会城市的医院占到95%以上,78%的医院位于东部地区,其中北京、上海、广州三座城市就占了52%.
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地方病防治科研单位财务管理研究
地方病防治科研单位的财务管理与其他企、事业单位的财务管理相比具有不同的特点.地方病防治科研单位经费来源渠道比较单一,一般为纵向经费收入,很少有横向收入.所以,怎样用好有限的经费,开发内部资源 (含技术设备的有效利用 )就成了地方病防治科研单位财务管理工作的焦点问题.笔者就这个问题作初步探讨.
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论非营利性医院激励机制的建立和完善
医院激励机制的建立是近年来我国医院管理学界广泛研讨的一个热门话题.由于非营利性医院和营利性医院举办的主体不同,服务层次和领域有所差别,非营利性医院与营利性医院相比,非营利性医院要求转换内部经营机制,建立一种有利于整合医院内部资源,使之能够与环境相匹配的内部经营机制,特别是激励机制,增强医院核心竞争力的愿望更迫切,难度更大.本文拟借鉴当代国外管理实践,就医院激励机制的建立与完善进行初步探讨.
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哈药集团力争在"十一五"期间成为具有国际竞争力的企业集团
"十一五"期间,哈药集团将以集团整体价值和利益大化为根本出发点,积极、稳妥地推进品牌、品种、生产、研发、营销等内部资源的全面整合,优化资源配置结构,提高集团化经营管理水平,加快培育一批具有国际竞争力的大企业.
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加强临床重点专科建设努力打造医院核心竞争力
随着我国加入WTO和社会主义市场经济体制的不断完善,医疗市场的竞争日趋激烈.在实际工作中,出现了诸如医院纷纷设置分支机构,抢滩医疗市场;一家医院买了1台新设备,另一家医院也急于购置……这种"抢滩式"、"效仿式"竞争的有效性尚未显现,其负面作用已经暴露出来:机构重复设置,业务量严重不足;设备利用率不高,带来的是"刺激消费"的手段应运而生.医院要实现竞争的有效性,就要在各种经济信息的引导下,综合地利用内部资源,适时地调整经营策略,增强和突出自己的核心竞争能力,以利在激烈的市场竞争中立于不败之地.
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异地医院间管理资源的共创与共享
医院管理资源可分为内部资源和外部资源.内部资源的共创与共享将提高医院管理的效率.文中分析了管理资源的现状及共享与共创面临的问题,提出了解决的办法,并建议在异地医院之间实现管理资源的共创与共享.
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浅谈医院数字化建设与管理
医院数字化是指利用现代网络技术和数字技术,对医院业务信息和管理信息进行有机整合,大限度地采集、传输、存储、利用及共享,以达到有效地利用医院内部资源,大限度地优化医院业务流程,充分完善医院信息体系,及时地为医护工作者、患者及社会提供信息服务.
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实验室信息系统在检验分析前质量控制持续改进中的实践
随着计算机技术的发展,实验室信息管理系统在检验科管理中发挥着越来越大的作用,它将现代网络信息技术、现代管理科学和实验室自动化仪器分析技术融于一体,全面整合实验室的数据信息和管理资料,将实验室所有数据信息大限度地收集、处理、传输、提取、集成、存储和共享,实现实验室内部资源有效的利用,以及业务流程优化、智能化、标准化处理或动态实时在线监控[1]。本院检验科所采用的杭州创业软件公司的实验室信息系统在不断的使用及功能改造完善中,加入《三级综合医院评审标准》与《医学实验室质量和能力认可准则》中有关分析前质量控制持续改进的相关条目内容,经过(下转插Ⅰ) ;两年多的实践,现将体会报道如下。
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充分利用内部资源加快低年资护士成长
目的为满足临床需要,充分利用内部资源,加快低年资护士成长.方法安排低年资护士进行院内科室轮转并严格管理,出科时进行综合考试、阶段座谈会,轮转过程中进行阶段性调查.结果轮转护士的水平全面提高.结论充分利用内部资源,进行院内科室轮转,是加快低年资护士成长的有效途径.