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改革是一项综合配套的系统工程
诚如案例所述,奖金分配是涉及大家切身利益、医院职工关注的问题,也是能否调动员工积极性、促进医院发展的重要问题,同时还是各位院长面临的难点问题.
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年终奖,该怎么发?
年终激励,已悄然成为企业普遍的激励方式,据英才网联2013年发布的调查数据,55%的企业确定有年终奖,在人员激励尤其重要的今天,相信这一比例会更高.的确,在人力资源逐渐成为企业发展核心资源的今天,只要能起到激励、保留优秀人才,任何激励方式都不为过.年终奖作为一个介于短期激励与长期激励之间的方式,能够有效弥补二者的不足,如果用得好,能够有效提升员工满意度、激励员工积极性.
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门店目标制定有新招
A店是某大型连锁旗下一家中型门店,该店原月均销售额38万,门店营业人员11人,营业员月薪平均3400元左右;后来经过努力,该店月销售额上涨到50万,毛利额也翻番,且门店人员也由原来的11个人减少到9个人.但由于公司制定目标较高,导致门店每个月的目标都完不成,营业人员月均工资下降到2600元左右,员工积极性大受影响.
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我院制剂的发展概况
“医院制剂”在药品供应中起着拾遗补缺的作用,已然形成中国特色,中医离不开中药,中药制剂是中医临床特色的体现和支撑。
我院制剂室存在已有很多年,就目前情况而言,制剂室的发展并没有与时俱进,还存在一些不足:1.生产条件日益艰苦。2.业务量并没有跨越式增长。3.管理有些松懈,员工积极性并不高,凝聚力不强,内部矛盾凸显。4.制剂产品质量有待提高。
5.工作任务和流程应更加科学合理。6.应加强成本控制。7.包装和标签应改进,以适应现代生活等。 -
县级公立医院综合改革前后员工对医院内部运营认可度分析
[目的]了解改革前后医院员工对医院运营情况的认可度,更好完善医院内部运行管理机制。[方法]分别于2013年、2014年抽取7家医院对共3854名员工就改革前后医院内部运营认可度进行调查,特别对B医院员工对内部运营情况进行统计分析。[结果]改革前后医院员工对医院内部运营情况的认可度进行比较,2014年认可度整体高于2013年,改革后 B医院员工对医院内部运营认可度下降明显。[结论]医院员工对医院内部运营的认可情况直接关系员工工作积极性,医院内部运营、考核机制的完善对改革起推动作用,也可以成为医改成效评价的敏感指标。
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设置减压阀
当前医务工作者面临的职业压力是多层面的.如何能在满足患者就医需求、提高员工积极性和保证医院可持续发展三者间找到平衡点,管理者必须不断思考并探索.为此,《中国医院院长》记者采访了相关专家,探寻在尚无立竿见影的对症良药之前,如何为医生职业压力设置减压阀.
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取经台湾
台湾医院绩效管理的发展历程是大陆医院的好镜鉴.20世纪70年代,台湾医疗界也存在投入不足、医疗资源供给紧缺、公立医院依靠垄断地位维持经营等问题.为了解题脱困,调动员工积极性,以确保医疗服务的优质高效,台湾医院开始引入绩效管理,并逐步探寻适合医院的绩效管理工具,例如引入平衡计分卡(BSC)和关键绩效指标法(KPI)等.目前台湾医院的管理水平与40年前相比,已不可同日而语.以之为鉴,大陆医院也亟需实行科学的绩效管理.在取经台湾医院的绩效管理时,必须要全面认识台湾医院绩效管理的先进和不足之处.
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管不如用
成功的管理者如何调动员工积极性,让不同个性的员工为达成共同的目标而并肩作战,带领团队完成一个又一个伟大的目标并向理高的目标不断前进?
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企业医院转型
2003年开始的新一轮国有企业改革大潮中,企业医院改制层出不穷.在十多年后的今天,回望当年轰轰烈烈进行着改制的医院,成功的例子却寥寥可数.位于天津南部的大港油田地区的天津海滨人民医院(原大港油田总医院),并未成为当时第一批吃螃蟹的改制者,反而因长年无法得到充足的资源投入,致使员工积极性不足,医院发展长期受困,这一系列问题始终困扰着院长魏健.
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赵作伟:以创新践行梦想
9月12日,辽宁省2014年三级甲等医院运行与管理排行榜发布,大连医科大学附属第二医院位列全省第二、大连市第一,其中在员工价值排行榜赫然位于全省排名的第一位.这在三年前,或许是无法想象的一件事.大连医科大学附属第二医院(以下简称"大连二院")自1958年建院后,经历了南迁遵义、回迁复建、独立办院的几次跌宕起伏,以至于元气大伤,在发展上与大连市其他几家综合医院有着明显的差距.2012年上任院长伊始,赵作伟便面临着医院方向感不强、员工积极性不高的局面.此时的他意识到,如果不能提起员工的精气神儿,把他们的积极性调动起来,想要实现医院的发展根本是无稽之谈.
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绩效变革风
20世纪七八十年代,在告别计划经济时代,并目睹了“大锅饭”背景下医院管理的弊端后,一些医院管理者开始意识到,调动员工积极性对于医院发展的必要性,绩效管理理念就此萌芽.改革开放后,国家开始给医院下放自主权,1992年,原卫生部明确要求医院实行绩效工资制度,而当时并未形成一套统一的绩效评估指标体系和方法;1997年,医院运行机制改革启动,在不断深化的改革中,医院绩效管理的重要性日渐凸显;2009年新医改方案的出台,更是帮助医院绩效管理搭上了发展和创新的顺风车.
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原创麻醉科绩效管理
长期以来,医院各种形式的绩效考核方案总是自上而下,缺乏目标性、针对性和有效性,考核结果常常陷于中层无奈、基层抱怨、院部困惑的局面,弊端突出。反思其原因,通常涉及以下方面:顶层设计比重过大,考核仅针对科室,对全员的日常行为缺乏有效管理,医院目标与个体行为脱离;总希望能以单一方案解决所有问题,却常常顾此失彼;在专业性、工作流程和要求具有较大差异性的情况下,考核方案缺乏针对性、人性化,考核评估费时耗力;科室负责人是被动执行者,员工对考核方案缺乏共识,缺乏底层参与,标准和要求不能内化为全员自觉行为;对全员个体缺乏有效的日评价、月考核、年评比制度,缺乏公平,挫伤员工积极性。
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医院实行年薪制的实践与理论探讨
薪酬是医院与员工之间劳动用工契约的重要内容,对调动员工积极性有非常大的作用.目前常见的医院薪酬分配办法是"基本工资+奖金+福利".这种分配方式常常会引起激励不足和激励不当.激励不足是指学科带头人的报酬与其他员工相差不大,起不到留住人、激励人的作用;激励不当是指奖金与科室经济收入有密切关系,诱导医护人员为个人利益和部门利益而损害医院整体利益.为此,积极寻求一种适宜的薪酬制度成为医院管理者关心的问题.笔者认为,根据医疗行业的特点与性质,目前大型国有医院比较适宜的薪酬制度是年薪制.
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供应室引入企业人性化管理的思考
供应室担负着全院临床一线(以下简称顾客)的医疗器械、敷料的消毒、灭菌与供应,其工作质量直接影响医疗护理质量和患者的安危.而供应室员工的素质、服务态度、服务的积极性和创造性与所提供的服务质量有密切的直接关系,它直接关系到顾客的需求是否得到满足,是否享受到或购买到高质量的服务产品,从而关系到供应室的经营效果.因此,供应室管理中很重要的一个内容就是如何把员工管好,而对员工管理的目的在于 "得"人,在于实现人与事的佳配合.随着供应室专业的快速发展,顾客对服务质量的要求也越来越高,如果没有优质的、高标准的服务,就不能在激烈的竞争中取胜.因此,供应室的一切管理工作均应以调动员工积极性、做好员工的工作为根本,对员工的管理就是对服务质量的保证.与传统的管理相比,企业人性化管理更有利于充分发挥员工的主观能动性和积极创造性,更有利于供应室的生存与发展.现将供应室引入企业人性化管理的思考报告如下.
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大型教学医院洗涤中心临床化管理
医院洗衣房是医疗后勤保障系统的组成部分,也是院内感染控制工作的第一道防线.由于洗衣房管理不善而影响医院正常运转,甚至发生院内感染的事例时有发生[1].本院为了使洗衣房管理适应医院发展,确保为临床一线提供安全、优质的布类用品,自2007年9月始,对洗衣房管理模式进行了彻底改革,摒弃了由总务处管理洗衣房的传统模式,改由护理部直接管理,并整合相关资源,成立了洗涤中心.通过3年多的运行,证明护理部主导下的医院洗涤中心临床化管理模式更能调动员工积极性,实现增效降耗、提高工作效率、增加社会和经济效益、助推医院发展的目的.
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重庆市九龙坡区基层医疗机构绩效考核问题及对策研究?
科学合理的绩效考核机制是实现和维护基层医疗卫生机构公益性、调动员工积极性的重要措施之一[1]。2010年起,重庆市九龙坡区开始探索基层医疗机构绩效考核机制,初步建立“以岗定责、层级考核、标量比对、团队协作、多元激励”的内部岗位绩效考核模式,绩效考核的实施有效提高了基本医疗服务和基本公共卫生服务的服务质量和水平,进一步提升了群众满意度。为此,本文通过与重庆市卫生和计划生育委员会(简称卫计委)、九龙坡区卫计委相关处室负责人进行深度访谈,并结合对九龙坡区卫计委进行的问卷调查,分析九龙坡区绩效考核实施过程中存在的主要问题,并提出相应的对策建议。
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如何唤回员工的“工作激情”
年底正是一鼓作气大战一场的时候,可是有的员工积极性却不高,给整个冲刺运营带来了很大的打击。作为管理者,该如何提高员工积极性,唤回员工的工作激情?
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我院加强岗位量化考核的现状
在目前的医疗市场中,医院将工作效率、社会效益和经济运行状况三个方面作为绩效评价的主要方面.医院岗位量化考核是医院管理体系中非常重要的一个组成部分,是实现有效人力资源管理的重要环节,是医院调动员工积极性的一种重要手段.我院是一所改制三级甲等综合性医院,地处江汉油田矿区.人口流人量不大,医院业务量近几年有所下降.在竞争大都市圈征,除了人力资源方面迫切需要进行适度调整以外,对原有的考核分配体系也需要进行必要的调整,以便能更好地调动员工的工作积极性.我院在原有院科两级考核分配的框架下,医院加强对员工岗位量化考核,设定员工岗位基本工作数量及质量等要求.并将考核结果与员工薪酬分配结合,通过考核结果的反馈、整改,实现员工绩效的提升和医院管理的改善.