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成大方圆:赛出的风采
《中国药店》杂志社已举办两届的"金牌店长/店员"评选活动几乎成了各个连锁展示员工风貌的平台,而大的赢家莫过于成大方圆.连续两年的比赛,成大方圆的参赛选手都是赛场的焦点,她们落落大方,款款而谈,共夺走5枚金牌.透过她们,人们能强烈感受到这家北方企业的独特魅力.
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金"誉"良言,完美答卷——精英店长金牌调研记
2015年10月24日下午,二十位全国精英店长齐聚某药店,只为给一家门店"找茬"?非也——从门店基本功到留住顾客、"激活"会员的相关实操应用,店长们综合了自身经验的调研报告句句写实,无不精彩.你所在的门店会遇到类似的难题与困境吗?精英良言,不容错过!
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"骏"驰云南
"刚开业时,生意真是很不好,1100平方米的经营面积,却只有2000元的日销售额,虽然它所处的大观商业城是昆明市为繁华的商业区,但人都不往这边走,加上我们店又在二楼,当时店里的顾客真是人影稀少."云南东骏大药房大观商业城店的店长孙丽如是描述该店开业之初的冷清.
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流动的店长
连锁药店就好比是一支船队,连锁总部是那居中指挥的旗舰,各连锁门店则是围绕在它身边的一艘艘小船,而每个店长就是驾驭这一只只小船的船长,面对诡谲多变的市场,他在指挥船只的过程中既要遵从旗舰的指令前进,同时又要在职权范围内行使决策权,以适时地调整航线避开险滩、暗礁,终朝向正确的路线,其重要性勿庸赘言.
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店长定位之惑
普通零售业的店长是制度化的产物,对其管理、执行能力要求更高,而连锁药店尤其是中小型药店,市场环境决定了一店之主必须有较强的营销能力.
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为门店业绩铲除"后患"
2001年,罗凤走出大学校门,第一站就来到了贵州一树.可以说,从初的站柜台,到后来的质管员、收银员、领班,再到小型门店柜组长,直至中型店店长,罗风一路走来,在工作上很是得心应手.
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向“不促销”要效益
“写POP写得手腕疼.”河北新兴药房十店店长郭团圆笑着回忆起以前热火朝天的促销活动.新兴“引爆”的活动向来都以“嗷嗷叫”来形容:DM单发两万份,大海报张贴200份,而且DM单还要考核回收率,发出去的DM单要写工号,顾客带过来的DM单要一对一登记.9点钟开始的活动从6点钟就开始排起长龙,全天赠品发放处爆满……
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认清你的兵
"现在缺的是人才."在和药店老板或经理人谈及企业发展困惑的时候,听到多的恐怕就是这句话.但是还有一种说法是,"缺的不是人才,而是甄别人才的方法."如果抛开空降兵的问题不谈,单讲从企业内部培养人才的问题,首先管理层必须了解自己店员的实力和潜力,了解的途径有两个:一是陈述和转述,包括在内部竞聘中店员自己的陈述和日常会议中店长对店员的评价等;二是通过数据,直接坐在电脑前看到店员的销售能力和应变能力.
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店长的人格魅力
店长的知识和能力,是个人人格魅力的重要组成部分,但不是全部,它还包括店长的心理素质、领导能力等等.
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社区营销:润物细无声
“就算是在繁华地段的商业街店,也要把周边的社区做好,否则就只能看天吃饭了.”一位店长的观点充分说明了社区营销的重要性.从新店开业的“1 00天社区不能停”到后期持续的日常会员服务,社区营销都是关乎门店业绩和成败的重要营销手段.
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区域经理的“炼成”之路
对连锁药店来说,区域经理在总部与门店一线之间起着连接纽带作用.他们不仅负责店长考核、监督门店制度落实,还肩负着搜集顾客与消费者信息、听取一线建议、为总部决策提供参考等职能.区域经理与一线店长的关系十分紧密,在一些连锁,一旦出现店长离任,区域经理很可能要在短期内承担店长职责.而基于复制成功模式、以及以中心店带动分店思路的考虑,很多连锁的区域经理,要同时兼任该区中心店店长的职务.定位目前业内对区域经理有两种职能定位,其一是对区域门店进行督导,即由总部派出,对门店进行营运检查与帮扶;其二是某区域第一负责人,职能类似于区域一把手,在连锁运营初期经常采用.例如,益丰大药房在进驻湖南之外地区时,往往会在异地公司设营运负责人,由于此时门店数量有限,所以此负责人就类同于区域经理.
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促销效果如何大化?
上下同欲者胜每一次开展促销活动,往往高层领导的目标是统一的,投入了多少费用,要创造多少的销售,可下到门店店长、员工他们是否清楚呢?他们更多时候是茫然的.为此,每一次活动前,都要让大家有一个清晰的目标,不但店长要知道,员工更应该清楚,因为真正做销售的是我们的员工.
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合理排班实现双赢
店长的一项重要职能就是为门店员工排班,规划员工的日常工作时间和轮休.连锁药店每日营业时间长、节假日无休,在如此高强度的运营方式之下,员工合理排班的作用就显得尤为重要,它决定了员工是否能适应在这家公司的工作状态,也是门店维持正常运作的基础.
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里里外外"一把手"
2005年6月20日,大连成大方圆大纺店开业,支洪萍是这里的第一任店长.开业前,支洪萍做了大量的前期准备,但还总能听到大家说这个店地理位置不好,销售肯定上不去,加上当时已经开业的几家成大方圆店销售都很好,初次任店长的支洪萍心里顶着巨大的压力.
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团队建设与员工培训
在上期的药店店长四大管理体系(一)中,笔者简要概述了"员工行为标准化管理"和"企业文化管理".本期将重点介绍"团队建设管理"和"员工培训管理".
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给门店人员结构开张“处方”
某药店有5名员工:一名店长、两名药师、一名新员工,一名实习生,每个班两个人,刚好可以排好班.但是,碰到药师休息时,有些顾客的问题解决不了,顾客就走了;还有的时候,药师对不少疾病的判断与分析也有些吃力,可能因为是学药的,对常见病知识的掌握比较有限.
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门店调研是个技术活
案例小A是某连锁的一名店长.近几个月,门店销售业绩月月递减,公司让小A分析一下,写篇分析报告.为了找出销售下滑的原因,小A想到要到邻近的几家竞争门店去调研.说去就去,小A拟出了一份商品清单,让店员去竞争门店询价.对竞争药店的调研很快就完成了,小A调研的结果,就是发现其他门店的药价普遍比自己低、于是,向公司申请下调了一部分商品的价格.可是,销售业绩并未能如小A所愿地有明显上升.
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第四季,后一搏
进入十一黄金周,便进入了2006年的第四季度.在过去了的四分之三的时间内,年度计划完成得如何?进入旺季的第四季度将面临什么样的销售压力与机遇?对于此,各个药店店长心里的小算盘已经是算得噼哩啪啦作响了.
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会员管理目标:一个都不少!
在一线,不少店长店员都模糊感觉到客流量减少背后的会员流失问题.但囿于本公司、本区域、全行业都缺乏一个可供参考的会员流失率数值,他们无法清楚地分辨客流量减少与会员流失的关系,以及背后存在的外因和内因有哪些.事实上,会员流失率是大部分公司很重视的问题,每年的会员流失率与公司制定的营销策略、公司产品质量、客服人员服务态度等息息相关.会员流失率是一个可以实时地反映出公司问题的指标,可以帮助管理层适时做出反应,改善问题.
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门店亏损,关还是不关?
亏损门店一直是让连锁药店老板头疼的问题.一般来说,门店一旦亏损,连锁总部会制定一系列的扭亏策略,或者派有经验的店长担任"救火队长",以求力挽狂澜.不可否认,的确有一些策略用在门店扭亏上百试百灵,也的确有一些店长做得非常出色,大刀阔斧采取相关措施后,门店不仅能扭亏为盈,而且还成为所在商圈的龙头店.