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医院信息化的特点及思科"数字化医疗"解决方案
医院信息化及其特点当前,医院管理层关心的热点问题莫过于医院管理体制、成本核算、稳健安全的财务状况、医院经营、医患关系与医疗纠纷、医疗质量及服务态度六个方面.其中,医院信息化解决的就是医院经营效率和效益的问题.
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推行医院管理会计的思考
管理会计是20世纪初伴随着泰罗的科学管理思想的产生而产生的,并随着经济的发展逐渐得到推广、运用和发展.作为服务于单位内部经营管理,着眼于未来生产经营,立足于整体与局部相结合,以现代管理科学为基础的会计信息系统,管理会计的主要职能在于通过建立内部会计控制制度,以会计、统计、数学等特定技术方法,编制和提供内部管理所需的各种数据和信息,帮助管理层对资源的优化使用作出决策,全面实现经营目标,提高单位经营效率和效益.
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要前景,更要“钱景”——2013~2014年度中国药店价值榜解析(续)
在《中国药店》上半月刊2014年第4期,我们针对“2013 ~ 2014年度中国药店价值榜”进行了深度解析,并推出一系列行业发展的基准值.不过,由于征集的信息非常全面、丰富,业内的有效反馈又非常多,一次解读难以穷尽个中三昧,故极有必要对行业发展的“大数据”进行继续发掘.诚如上期文章所分析的,尽管中国药品零售行业依然保持高于GDP的增速,百强连锁也继续着两位数的销售规模扩张,但面对的却是整体趋于负面的宏观经济、政策环境.“智者顺时而谋,愚者逆时而动”.在弱增长的大背景下,至要紧者并非继续一味追求销售规模、网点数量等浅表性的发展指标,而是要更加关注、强调、死盯经营效率与管理效益的提升,终实现有效、安全、可持续的发展.
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药店“人效”研究
人效的定义很简单,就是人均产出或者人均劳效,一般用人均销售额来表示,即人效=销售额/营业员数.人效高就意味着企业可以有更好的未来,人效已经成为衡量药店经营效率不可或缺的重要指标.药店人效做到多少才算合理?对此,笔者做了个调查,发现调研的样本门店,月平均人效为4万元.如果综合毛利率达到30%,这样人均毛利额为1.2万元.这样看来,人工成本的上升给药店的压力还是非常大的.
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24小时售药的芜湖养生堂
高效的总店芜湖养生堂其有3家门店,都在芜湖市区,有2家是医保定点药店.养生堂的第一家门店也是其总店,效益一直非常好.在2005年之前,这家门店每天只能卖几千元,现在比以前增加了3倍多.据其提供的数据来分析,其坪效为306元/平米/天,人效为1167元/人/天.这样的单店经营效率,不仅是在当地,就是放在全国来看都是很可观的.
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科学考核与评价营利性医院经营状况和成果
随着社会主义市场经济体制的不断完善和医院划分为营利性和非营利性政策的实施营利性医院应该建立以利润为中心的考核指标体系将营利性医院的税收和利润分开考核、分开管理,以促进医院增收节支,强化内部管理,提高医院经营效率和经济效益,促使医院管理者、投资者和债权人正确认识医院的经营状况和业绩,从而更好地进行经营决策.但是,医院利润指标是按照一定的财务规则计算的,若仅用以利润为中心的指标体系来考核、评价医院经营状况和经营业绩,还存在一些缺陷,具体表现为以下几方面:
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无锡市民营医院经营效率分析
目的 对2015年无锡市民营医院的经营效率进行分析,为民营医院的科学发展提出合理建议.方法 运用数据包络分析,分别比较同种类型民营医院与公立医院之间以及不同类型民营医院之间的效率差异.结果 民营医院经营效率总体低于公立医院.单纯技术效率低是不同类型民营医院的共同问题.民营专科医院较民营综合医院经营效率低且效率水平参差不齐.民营专科医院规模效率未达到优的主要原因是投入不足.结论 民营医院决策者应注重人才队伍的培养和管理水平的提升.政府部门应对民营专科医院的发展做好监管和引导.对规模效益递增的民营专科医院应适当增加卫生资源投入,以进一步激活医疗市场活力.
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我国生物制药业经营效率的评价与分析
目的:对影响生物制药企业效率的因素进行分析,提出该行业效率提高和发展建议。方法:针对我国21个省市2006-2010年的生物制药经营数据,采用数据包络分析和Malmqusit指数法从横向和纵向两个方面对我国生物制药业经营效率进行实证分析。结果:我国生物制药业的总体经营效率并不理想,省市之间效率差异较大。东部地区的综合效率值低于西部地区,其规模效率处于全国低水平。规模报酬呈现由递增到递减的变化趋势。我国生物制药业的全要素生产率在逐步提高。结论:加快布局调整,适度调整企业规模,从而提高生物制药业的经营效率。
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新医改形势下公立医院成本核算系统的建立与完善
为适应新医改,医院需转变经营管理模式,进一步强化成本核算管理,认真分析目前成本核算系统存在的问题,积极探讨医院成本核算管理的方法与措施,提高医院经营效率.
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德国夏洛特大学医院经营管理简析
德国医疗保险实施DRGs支付,近年来对夏洛特大学医院的单病例基础支付额度逐年下降,给医院财务带来了严峻的压力。对此,医院通过第三方投资和决策调整,进行了流程管理、临床管理、能源管理、设备管理、空间管理、行政管理、服务水平等方面的权力下放改革,在2011年和2012年扭亏为盈。
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竞争情报与医院战略管理
我国医疗体制改革以来,"竞争"成为国内医院发展为显著的特点.和许多企业一样,当达到一定程度后,医院的竞争逐步从表面向深层次发展,除了资金、经营效率、业务能力、顾客资源等以外,有效的战略规划与管理是医院参与竞争必不可少的因素[1].因此,我国的医院越来越关注竞争战略制定和实施的现代管理模式--战略管理.而竞争战略的选择和制定是竞争情报研究的核心问题.竞争情报研究就是以战略管理为目的的关于竞争环境和竞争对手的信息活动.在人类迈向知识经济和跨入21世纪的今天,竞争情报已经成为继资金、技术、人才之后企业核心竞争力的4大要素之一.竞争情报在医院竞争中的重要作用越来越得到医院管理者的重视.
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现行医院财务报表体系中存在的问题及改革趋势
我国现行的《医院财务制度》和《医院会计制度》是1998年财政部、卫生部联合颁布实施的,随着市场经济体制的建立,改变了医院的经营环境,医院的筹资渠道也发生了变化,越来越多的投资方式和融资手段被医院管理者所采用,在这种环境下,投资者和融资者需要了解医院的财务状况和管理水平,更多的关注医院成本投入和资金使用效率.财务报表提供的信息也就为评价医疗机构经营效率和财务管理的基础信息.而现行医院会计制度作为一个行业会计制度,在核算原则和方法上与现代企业会计制度相差甚远,无法科学地开展医院的成本核算,导致医院的投资者和决策者无法获得真实准确的信息,从而影响了医院的投资和发展.
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温州市公立与民营医院经营效率比较研究
目的:对民营医院和公立医院经营效率进行比较,探讨民营与公立医院运营效率.方法:运用数据包络分析的Malmquist指数模型对温州市50家民营医院和41家公立医院2010-2013年连续4年的效率变动进行测量分析.结果:民营医院平均生产率变动为1.312,而公立医院为1.015,由于技术变动和规模效率原因,民营医院相对于公立医院更接近生产率前沿.结论:民营医院经营效率高于公立医院的主要原因在于民营医院较高的规模报酬,技术进步及对医院管理的重视,但人才仍是限制民营医院发展的根本.同时,应适当控制公立医院规模,注重市场资源配置作用和提高医院管理水平.
关键词: 公立医院 民营医院 Malmquist模型 经营效率 -
广东省2009-2013年民营医院经营效率分析
目的:测算2009-2013年广东省民营医院经营效率,为民营医院发展提供政策和方向性建议.方法:运用DEA的SE-SBM模型和Malmquist模型对2009-2013年广东省民营医院经营效率进行横纵向分析.结果:2009-2013年广东省民营医院总体经营效率呈“波浪式”式变化,其运营效率并未得到明显的改善;小规模的专科民营医院经营效率优于综合民营医院经营效率.结论:医疗卫生改革政策应当向经济欠发达地区倾斜;而民营医院需构建“小而专”的发展模式.
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应用数据包络分析评价乡镇卫生院的经营效率
目的 评价四川省内江市乡镇卫生院的经营效率,为合理有效地配置资源、减少浪费、提高经营效率提供依据.方法 采用数据包络分析的CCR和BCC模型测算四川省内江市所属90家乡镇卫生院2008~2010年的经营效率和规模收益情况,并通过模型所得松弛值分析投入过剩和产出不足乡镇卫生院的比例.结果 2008~2010年内江市乡镇卫生院总技术效率均值为0.824;纯技术效率均值为0.878;规模效率均值为0.931;成本效率均值为0.720;配置效率均值为0.918;产出指标中,病床使用率和住院人次有松弛值的医院所占比例高,分别为35.2%和33.3%;投入指标中,固定资产总额有冗余值的医院所占比例高(31.9%);除规模效率外,中心卫生院效率均高于一般卫生院.结论 内江市乡镇卫生院的总技术效率、纯技术效率、规模效率、成本效率和配置效率均有提升的空间,住院人次少和病床使用率低是影响低效率的主要因素,应针对不同情况制定应对措施.
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公立医院经营效率评价指标的研究
目的 对公立医院经营效率评价指标进行初步筛选,为进一步确定符合中国国情的公立医院经营效率评价指标体系提供参考.方法以文献分析与专题小组讨论为基础,初步筛选出公立医院经营效率评价指标,并由此形成专家咨询表,采用Delphi法和头脑风暴法相结合的方式对指标进行筛选.结果 通过3轮专家咨询,对初步拟定的指标做了修改补充,评价指标从36个减少为25个.结论多种咨询方法的联合运用增加了研究的科学性,筛选出的公立医院经营效率评价指标涵盖面较广,投入指标的内涵更为准确,产出指标更精练、分类更为合理.这些评价指标目前仅适用于县级及以上医院的经营效率评价.
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医院全面预算管理体系的有效性分析
全面预算管理作为一种先进的现代管理手段,是实现上述途径的有效的方法之一,因而受到越来越多的医院管理者的重视。然而,由于医院与企业在会计制度、业务类型、机构设置等诸多方面都明显不同,能够将全面预算管理作为一种管理的手段应用到内部管理中的医院很少。研究如何把全面预算管理的理论应用到医院管理中去,对于切实解决医院面临的问题,具有重要的现实意义。
1医院预算管理体系的构建
全面预算管理在企业中的定义是,在企业战略目标的指引下,通过预算编制、执行与控制、考评与激励等一系列活动,全面提高企业管理水平和经营效率,实现企业价值大化的一种管理方法。由此可见,全面预算管理的核心在于“全面”二字上,它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算管理过程的全院发动,将预算目标层层分解,让每一个人参与者都建立起成本、效益意识;“全额”是指预算金额的总体性,包括财务预算、经营预算和资本支出预算;“全程”是指通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。落实到医院全面预算管理,可以以此为指导,构建医院全面预算管理体系。