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中层干部在医院重组中的作用与思考
随着卫生体制改革的不断深入和医疗市场竞争的日趋激烈,医院面临的生存和发展的矛盾更加突出.医院间兼并重组,作为医院改革的有益探索之一,越来越多地出现在人们的视野中.兼并重组后,作为这个决策的终分解、细化、执行的医院中层干部将发挥举足轻重的作用[1].本文试就中层干部在医院兼并重组中的作用进行分析,并纵深思考,以期抛砖引玉.
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企业医院剥离的激活与思考——探索大连石化医院剥离整合的历程
20世纪末以来,国内开展了企业所属的职工医院与原有企业剥离的工作,到目前为止,已经基本完成.企业医院剥离的方法各式各样,剥离后的情况也不尽相同.有些职工医院剥离后经营效果不佳,这些医院仍然还在寻求新的发展机遇,更有甚者剥离后走向死亡.大连石化医院则是以先与企业剥离,后与当地大医院重组的模式,收到了比较理想的效果.本文以这次剥离整合为例,探索职工医院改制的模式.
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被民营资本合并之后
初春时节,天气乍暖还寒,万物急待复苏.周院长已记不清这是第几次被采访,自从他带领的益民医院(民营)与北方医院(公立)重组以后,就被树立为医改典型,采访接踵而来.北方医院远离市区,患者并不多,由于经营不善,连年亏损,医院没有生机活力,处在落伍掉队的边缘.益民医院是一家小有规模的专科民营医院,靠着全新的管理模式,树立了良好的口碑,全国各地慕名而来的患者越来越多,医院需要招贤纳士,扩大医院规模.就这样,朝气蓬勃管理先进的益民医院与处在掉队边缘的北方医院重组,有效的资源整合加崭新的经营模式,这种新的尝试看似一片光明却又充满了矛盾和挑战.
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优势医院在医院重组和集团组建中作用的研究
目的:研究优势医院在医院重组和集团化中的作用;方法:借鉴优势企业理论,从医疗、科研、领先学科和人才等因素分析,确立优势医院;结果:三级医院尤其是大学附属教学医院是当之无愧的优势医院;结论:发挥优势医院在医院重组和集团化以及建立"小病进社区,大病到医院"两级医疗服务模式改革中的作用,才能带动区域内医疗水平的提高.
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医疗资源重组后医务人员“困惑性问题”的理性处理
阐述了医院整合后职工产生的“身份自卑心理”、“制度执行茫然心理”、“业务水平失衡心理”、“生存危机心理”、“关系不适应心理”等“困惑性问题”,提出了以“大气文化”培育和根植职工提升内心素养意识、以“安全文化”培育和根植医院职工质量与安全意识、以“激励文化”培育和根植医院职工奋发进取意识、以“和谐文化”培育和根植医院职工内心仁爱意识等解决办法,并得出医院整合后医院文化的创设是解决医疗资源整合中医院职工“困惑性问题”的关键、要迅速在管理理念上有所创新、要始终把职工满意放在第一位,其次才是病人满意、社会满意等体会.
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论医院重组中的文化整合
医疗机构的重组,建立医院集团是近年来我国卫生领域实施资源调整策略的重要举措之一.本文分析了组织文化在医疗机构中的存在形式,以及医院文化与医院集团文化特征的差异.着重探讨了医院集团中实施文化整合策略的必要性、文化整合的原则、内容和实施步骤.本文认为,尽管建立医院文化是一种发展战略,但我国的医院文化建设仍处于初级阶段.因此,我国医院重组后的文化整合才刚刚起步.
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我国公立医院融资存在的问题与对策
近年来,随着医院重组、集团化的兴起,资本市场形成了一股"买卖医院"的融资浪潮,从而掀起医院上市的"盖头".目前,国外从事医疗产业的企业通过资本市场融资、上市十分普遍,美国医院类上市公司就有22家,其中在纽约证券交易所上市的有13家,在Nasdaq市场上市的有9家,包括哥伦比亚美国医院集团、Tenet Health Corp等.
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医院重组与委托管理改革模式的理论分析
通过介绍医院重组与委托管理改革中关于资源整合相关概念与理论基础,提出了资源整合改革中应当遵循的五大原则,即医疗卫生资源合理配置原则、公平与效率适度均衡原则、政府主导与市场机制相结合原则、医疗管理法制化原则、经营方式多样化原则。认为实施医院间的重组及委托管理是一个复杂而漫长的过程,不能仅将其理解为一个简单的管理问题。
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我国公立医院重组与委托管理改革模式探索与思考
从我国公立医院重组与委托管理的模式着手,从管理体制、运行机制以及所有制形式三个方面论述了两种医院改革模式的特点。在此基础上,总结了我国公立医院重组与委托管理改革过程中值得借鉴的经验,并就我国公立医院在实施重组与委托管理改革模式过程中应注意的相关问题,提出避免公立医院出现规模不经济现象、避免重组或委托管理流于形式、进一步加强医院文化管理和人才建设等建议。
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两所二级医院重组的内外部环境研究
医疗机构的发展和联合重组必然会受到内外部诸多条件的影响与制约[1-3].现围绕重组两院内外部环境的相关情况进行分析.
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内生性卫生资源在医院集团化扩张中的作用
医院集团化作为医院重组[1]的一种形式,是实现医院低成本扩张、优化卫生资源配置的一种有效手段,通过集团化的扩张,可以达到扩大规模效应、降低医疗成本、提高医院竞争力的目的.
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我国医院集团发展的现状分析和展望
随着我国加入WTO,医疗市场逐渐开放,国外的财团及医疗卫生机构将投资我国的医疗市场,势必出现激烈的竞争.医疗卫生机构必须更新观念,适应形势,逐步向医疗卫生机构服务产业化、集团化、多元化的运行机制和运行模式转变.医院重组是面对复杂多变的环境,为谋求自下而上与发展的一种应对表象.是主动或被动地调整组织结构,经营策略、资产整合的一种措施.重组使独立自主的单一体制走向"合作、兼并、联合、集团化"等组合模式,从而有可能达到扩大规模效应、盘活存量、优化资源、降低成本、提高工作效率,实现低成本扩张,有利于医疗市场竞争的目的.因此,20世纪90年代以来,我国各地开始出现一些医院集团.
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医院重组中文化整合的意义和思路
医院重组中要解决医疗功能整合、资源要素整合、医院文化整合.但医院文化整合起核心作用:医院文化是医院生存发展之本,是重要内容;通过医院文化整合可使员工情感、价值观、理念的融合;文化整合可使医院硬件与软件协调发展,产生更大的效益. 医院文化整合的思路:①搞好医院重组前意向调查及思想疏导.②不同的重组形式宜采用不同的文化融合方式:一是不对称重组时,对弱势医院文化不可全盘否定,注重平等与公平;二是对称重组中不争主次,并加强沟通.③发挥院内非正式组织在文化融合中的作用.
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医院重组中文化整合的理性思考
本文分析了文化整合在医院重组中的内在需要.综述了医院重组中文化整合内容,包括价值观念、经营理念、制度文化、组织机构的整合.介绍了医院重组中文化整合的方法,如在尊重人本性中磨合、在相互宽容中化解冲突、在优化整合手段中完全融合.指出领导者的思维决定了医院重组中文化整合的成败,为此应强化整合意识,提高整合能力.
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医院重组过程中的护理管理实践与体会
目的 通过与三级医院重组来提升二级医院的服务品质,提高护理人员的整体素质,拓展医疗市场.方法 依托总院的资源、技术、管理、文化理念等,采用护理管理队伍的建设与培养、管理制度的建立与健全、管理模式与总院接轨、强化护理人员的"三基"训练等管理方式.结果 护理质量、病人与医生对护理工作的满意度、医院的业务量等得到全面提升.结论 二级医院与三级医院重组,既拓展了医疗市场,又进一步提升了二级医院的医疗服务水平,使病人在二级医院可以享受到三级医院的医疗服务.
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新加坡国立大学医院手术室的无瘤操作
无瘤操作是为了防止肿瘤细胞扩散而在术前和术中所采取的措施,是继无菌操作之后对手术室工作质量管理的另一要求,在国内外正日益受到重视.新加坡国立大学医院重组于1985年,在医院管理部门和外科医务人员的不断探索和实践中,其手术室的无瘤操作逐步完善.我于 1998年9月至2000年8月在新加坡国立大学医院手术室接受2年的培训,对他们无瘤操作的观念和措施颇有感触,现介绍如下.
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重组职工医院进行社区卫生服务的新思路
随着我国医疗卫生事业的改革,社会主义市场经济体制不断完善,在充分利用市场基础性调节作用的同时,政府职能亦随之改变.随着医疗保险制度的实施和高校后勤社会化的推行,企业及高校医院原有的运行机制受到了冲击.如何应对这一形势,使它们有一定的生存和拓宽的空间是卫生管理部门探讨的新课题.目前,我国城市化水平约为30%,低于世界47%的平均水平,甚至低于发展中国家37%的水平,离50%以上这一城市化标准还很远.
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一级医院重组后感动护理服务的探讨
随着社会经济环境运作模式的改制和民众对医疗卫生保健服务需求的不断提高,相当数量以乡镇卫生院为代表的一级医院面临经费不足(医疗收入低下,财政差额或完全不拨款),且存在着卫生资源匮乏与利用不足并存的现象,功能逐步下滑,卫生院面临生存困难[1-3].
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医院重组后供应室护理人员的现状分析和对策
我院是天津市卫生资源调整中3家医院重组后建立的一所规模较大的综合性三级甲等医院.重组后随着医院规模的扩大,门、急诊和住院病人急剧增加,供应室的工作量和技术要求明显升高.因此,我院供应室对护理人员实行在岗培训和考核制度,以期提高护理人员的综合素质,适应重组后的工作需要.
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紧密型“医联体”
医联体或成医改新趋势金字塔似的分布结构,医疗资源虹吸式纵向发展,保基本托网底的顶层设计,实现分级诊疗、双向转诊的根本保障,这些词语汇聚在一起就是3个字——“医联体”.尽管随着“紧密型医联体”的推出,一时间让医联体的讨论又被引至风口浪尖,但其实,医联体并非新鲜事物.医联体即区域医疗联合体,是将同一个区域内的医疗资源整合在一起,通常由一个区域内的三级医院与二级医院、社区医院、村医院组成的一个医疗联合体.早在1999年,上海瑞金医院就已开始试点医院集团化改革.通过资产重组、管理输出、技术协作等方式,与5家医疗机构进行了跨地区、跨级别、跨部门的医院重组.上海瑞金医院通过兼并、托管等多种模式,先后成立瑞金医院分部(原市政医院)、瑞金医院卢湾分院、上海瑞金医院集团闵行医院、上海瑞金集团台州中心医院和瑞金医院远洋分院,完成医疗集团基本框架的构建.