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门诊皮试药物管理业务流程重组
随着医院信息化的发展,医院越来越重视对自身进行医疗业务流程的重组.医疗业务流程重组主要以改善和优化业务流程为目的,具有诸多好处,对提高医院各部门及整个医院的管理水平帮助很大,同时也能改善医患关系,促进医患关系和谐.
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门诊自动加号方案的研究与实现
通过计算医生当前班次的平均诊疗速度,测算当前班次理论就诊人数.使就诊速度快或限号多的医生实现了自动加号.加号方法得当,准确率高,为重新调整门诊限号提供依据.
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"以病人为中心"的信息化业务流程设计
业务流程改善(business process improvement,简称BPI)、业务流程重组(business process reengineering,简称BPR)与业务流程管理(business process management,简称BPM)是当前较为先进的业务流程管理理论和技术,具有业务流程的分析、计划、设计、实施、运行、监控和仿真等能力,三者配合使用可实现医院流程的全方位优化和管理[1,2].
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应用业务流程重组优化医院门诊流程
目的探索医院门诊优化流程,提高患者满意度。方法医院门诊实施诊间预约流程,患者ID条码信息化管理以及复诊优化流程后,通过计算机系统实时跟踪记录门诊患者从就诊开始至预约完成(包括排队等待)所耗费的时间,并与2013年同期就诊患者所耗费时间进行比较,同时进行满意度问卷调查。结果利用诊间预约等一系列模式后,患者门诊就诊总时间缩短40%,就诊流程由8个缩减至5个,大大缩短了患者等候时间。医院总体管理效率满意度评分从80.11%提高至优化后的88.51%。结论医院利用业务流程重组实施诊间预约等一系列措施后,节约了人力物力,提高了门诊整体运营效率,增加患者有效就诊时间,缩短患者等候时间,提高了患者满意度。
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重组后器械手工清洗消毒保养流程的效果及成本分析
目的 探讨重组后器械手工清洗消毒保养流程的效果及成本.方法 运用业务流程重组理论对复用手术器械消毒保养流程进行重组,比较重组前后经流程处理的器械表面细菌培养监测结果、每包次流程平均完成时间、每包次平均费用.结果 重组后经流程处理的器械表面细菌培养合格率为100%,每包次流程平均完成时间节省了23.54 min,每包次平均费用节约了19.47元.结论 器械手工清洗消毒保养流程的重组,使清洗质量明显提高,且人力物力成本明显降低.
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综合医院体检中心业务流程重组在提高工作效率中的作用
业务流程重组的方法主要有系统性重新整合和作业流程的重新设计.所谓系统性重新整合是指在对原有作业流程深刻理解的基础上,根据清除、简化、整合和自动化的原则,对原有作业流程进行系统性重组,以实现使服务对象更加满意,效率更高和成本更加低的目标[1].为使服务质量和效益全面提升,2009年4月,我院体检中心运用业务流程重组的管理理念和方法对工作进行了流程重组,收到满意效果,现报告如下.
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病区药品领用业务流程重组的动因与效能分析
目的缩短病区药品领用时间,提高病人对医院的整体满意度.方法运用信息技术,通过业务流程重组实现病区药品领用流程的优化.结果有效缩短了病区药品领用时间,提高了工作效率和整体满意度.结论利用信息技术,实施业务流程重组是医院提高效率和满意度的有效措施.
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采用无缝隙管理手段实施患者转运的体会
无缝隙管理的概念系美国佛罗里达州湖地医疗中心于1989年推出.它以先进的管理理论为指导,以科学的管理为依据,通过创新机制、优化职能和业务流程重组等手段,形成具有决策、执行、监督、咨询、反馈等功能的持续改进的管理系统[1].无缝隙管理体现了一种以人为本的思想,其主要目的是保证工作的连续性和完整性[2].
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我院医疗流程建设与改进的思考
20世纪90年代,开始了以"业务流程重组"(business process reengineering,简称BPR)为核心思想的一场新的管理革命[1].对于21世纪的组织,正如流程管理大师Hammer所说的,流程将非常关键.优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来.
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我院住院部财务信息系统的切换运行
着医院信息系统(HIS)的发展,医院逐渐由"以人、财、物管理为中心,各模块之间互不关联"为特点的第二代HIS,向"以临床信息为中心,医疗、财务、库存、物价、医疗保险和成本核算六位一体"为特点的第三代HIS更新换代[1,2].在此过程中,财务信息系统,尤其是住院部财务信息系统的升级,是一个重点和难点问题.这不仅关系到医院的财务安全和平稳运行,还会涉及医院财务的业务流程重组[3].2006年,我院顺利地完成了住院部财务信息系统的升级,现将具体情况介绍如下.
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业务流程重组在数字化医院建设中的应用
业务流程重组(business process reengineering, BPR)是现代企业经营和管理中的一个重要理论,也是企业管理实施中的一个重要手段.它提出了重点关注企业运作流程合理性,并对其进行优化、重组的思想,在改造传统企业的过程中被广为使用[1].作为同样着眼对传统企业运行模式的重大改革,这一思路本身与数字化医院建设的指导思想在理念上有许多"不谋而合"之处,其方法和手段在数字化医院建设中具有重要的指导意义.从我院数字化体系建设的实践来看,BPR的理念和手段在我院数字化软件的具体开发、应用过程中也发挥了重要的作用,在多方面体现了它的价值.
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业务流程重组对医院信息化建设的重要性
近几年来,随着信息技术的发展,医院信息化建设的步伐明显加快.各个医院的信息系统(hospital information system,HIS)建设,成功者有之,不成功或留有遗憾的为数也不少.
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数字化医院建设中业务流程重组的实施
随着信息技术的飞速发展,医院的数字化建设的步伐明显加快,程度也不断加深.然而,各个医院的信息化建设,成功者有之,不成功或留有遗憾的为数也不少,医院投入不少,却没有达到预期的效果口[1-2].在医院的数字化建设中,如何进行业务流程重组(business process reengineering,BPR)的组织和实施,成为医院数字化建设成功与否的关键.
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门急诊流程再造的设计与实施
门急诊是医院的重要组成部分,寻求适合"以病人为中心"和医院整体发展需求的门急诊流程和服务模式,制定合理、可行的持续质量监控标准和方法,是建设现代化和谐医院的必然要求.借鉴业务流程重组(BPR)这一先进管理思想,研究完善医院门急诊流程,并在此基础上进行医院门急诊流程控制,可以促进门急诊医疗质量的实时控制,提高医院门急诊医疗质量[1,2].
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规范急诊危重患者交接的做法
无缝隙管理是指以先进的管理理论为指导,以科学的管理为依据,通过创新机制、优化职能和业务流程重组等手段,形成具有决策、执行、监督、咨询、反馈等功能持续改进的管理系统[1].其主要目的是保证工作的连续性和完整性.急诊科是医院的高风险科室,尤其是急诊危重患者病情复杂,变化快,"交接口"多,易发生漏交、少交或交接不清现象,导致差错事故和医疗纠纷的发生.
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业务流程重组理论在门诊信息化建设中的应用
文章阐述了业务流程重组和信息技术的关系,并联系实际讨论了如何应用业务流程重组理论进行门诊信息化建设,以及业务流程重组理论在门诊信息化建设中的应用体会.
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基于JC I标准的急诊护理流程管理
1990年美国麻省理工学院计算机Michael Hammer教授提出业务流程重组(BPR)之后,BPR便成为企业进行信息化建设所紧密相伴的项目,目前这一理论也逐渐被引入医院管理中[1]。BPR的主要原则之一是医院医疗业务应以“流程”为中心,流程改进后具有显效性,缩短时间,提高患者满意度和医院竞争力。院前急救、医院急诊、危重病医学这三个环在急诊医学整条生命保障链中是紧密联系、环环紧扣、不可分割的[2]。尽管我国的急诊专业近年发展较快,但仍未在全国范围内普遍建立起相应的标准急诊流程体系[3]。如何让急诊患者得到安全、高效的医疗救治服务,流程的再造是解决问题的一个重要手段。浙江大学医学院附属第二医院2013年通过了全球首批JCI国际学术医学中心认证,以国际标准为导向,结合国情,在急诊流程管理上做了一些改进,现介绍如下。
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服务流程重组在手术室管理中的应用
目的:比较重组前后服务流程在手术室管理中的应用效果.方法:将持续性改进和业务流程重组相结合,绘制服务流程图,指导手术室护理工作的进行,监督检查重组后的服务流程,并将重组前后的患者与医生满意度进行比较.结果:服务流程重组后,护理工作效率提高,患者与医生满意度均明显高于重组前.结论:手术室服务流程的重组提高了手术室服务质量和工作效率.
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流程重组
业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)是20世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想,初于1990年由美国的Michael Hammer提出,在20世纪90年代中期首次引入中国,逐渐被国内医疗机构所熟悉。BPR是对医疗机构的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善。BPR强调以流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的服务技术、信息技术以及现代化的管理手段,大限度地实现技术上功能整合和管理上职能的整合,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,实现医疗机构在成本、质量、服务效果和效率等方面的巨大改善。
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业务流程重组--企业获得突破性成长的有效途径
如果说JIT和TQM等概念是上世纪八十年代管理理论与实践的主旋律的话,BPR(业务流程重组)则无可争辩地成为九十年代企业管理的新时尚.