首页 > 文献资料
-
综合指数法在评价主诊医师负责制医疗服务质量方面的应用
通过采用综合指数法,对某三级专科医院2008-2011年实行主诊医师负责制后的医疗质量变化情况进行分析,发现医院医疗质量综合指数逐年上升.主诊医师负责制对提高医疗质量能起到较好的促进和推动作用,值得继续深入开展；综合指数评价方法计算简便、结果直观、容易掌握,能为医院管理层提供有力的决策支持.
-
实施主诊医师制度对医疗服务质量的影响分析--蛇口联合医院建立主诊医师负责制模式的实践体会
配合医院管理体制.人事制度和分配制度三项改革,在我院部分科室实施主诊医师负责制的运作模式,现运行十二个月,通过分析实行主诊医师负责制前后科室医疗服务质量、有效投诉率、工作量、工作效率.综合效益等指标的变化表明,主诊医师负责制的实施对调动医务人员工作积极性,转变服务观念,改善服务态度,提高医疗服务质量起到积极的作用.同对指出在诊疗组设置模式、配套政策和制度的建立等方面有待进一步探讨.
-
某三甲医院主诊医师负责制实施前后医生工作满意度比较研究
目的：比较主诊医师负责制实施前后的医务人员工作满意度的变化情况，全面分析现阶段的主诊医师负责制对医生工作的影响，以及进一步完善主诊医师负责制提供科学参考。方法以某大型三甲综合医院主诊医师负责制试点科室25个主诊组的本院医生为样本，以改良的明尼苏达满意度量表(Minnesota Satisfaction Questionnaire， MSQ)为问卷，对在主诊医师负责制实施前后的工作满意度进行调查。结果主诊医师负责制实施后，工作量、工作时间和工作收入均成增加趋势，但医生工作满意度总得分提高（t=6.307，P<0.001）。包括：“我常常有历练不同工作的机会”、“我有发挥自身能力的机会”、“我对工作的薪酬感到满意”等7个条目上，满意度显著提高；“我对工作的负荷量感到满意”和“我同科室同事彼此相处融洽”两个条目的满意度显著降低。结论主诊医师负责制改变了管理流程，实现了能级管理和精细管理；强化了竞争机制,调动了医务人员的主观能动性和积极性；使医务人员工作负荷增大；使科研、教学以及人才培养面临新挑战。坚持科主任领导下的主诊医师负责制；注重人才培养，医、教、研缺一不可；科学规划主诊组，促进亚专科建设。
-
浅谈主诊医师负责制背景下心外科研究生的培养
主诊医师负责制逐渐成为我国医院管理制度改革的热点和重点.研究生教育是我国培养医学高级人才的重要手段,担负着为国家培养高素质医学人才的重任,影响到我国医学事业的发展前景.理顺主诊医师负责制与研究生教育的关系,借助主诊医师负责制推进研究生教育的发展是时代进步的需要.提高主诊医师对研究生教育的重视程度,明确主诊医师的责任和要求,帮助研究生建立正确的人生观和价值观,确定研究生在各培养阶段的任务,培养研究生的辩证临床思维能力,提高研究生的科研能力,都是主诊医师负责制背景下提高心外科研究生教育水平的方法.
-
主诊医师负责制在非公立医院中的应用模式探讨
主诊医师负责制称成为治疗小组负责制,是近年来我国基层医院尤其是非公立医院实施的一种医疗模式.目前国内已有部分医院尤其是非公立医院实施主诊医师负责制,作为一种与国家卫生健康委所提出的"患者选医生"方案有异曲同工之处,作为一套医疗管理体系,其牵涉到医院管理过程的各方面,对于提高医疗质量有重要意义.
-
某专科医院实施主诊医师负责制效果评价
目的 对专科医院实施主诊医师负责制进行效果评价,探讨主诊医师负责制在专科医院乃至地区实施的可行性.方法 选择试点科室及对照科室,收集医疗数量或质量、医疗效率或效益及人力资源指标,并参照医院季度患者满意度问卷调查数据,运用SAS统计软件对这些数据进行描述、分析.结果 试点科室实施前后多项指标经SAS统计分析提示如门急诊量、出院患者数量、住院治愈好转率、抗菌药物使用率、平均住院日、床位周转次数、住院次均费用均显著改善,差异具有统计学意义.试点科室和对照科室实施前后指标差值经SAS统计分析,提示试点科室的门急诊量、出院患者数量、住院次均费用改善程度更明显.试点科室实施前后,医疗服务总满意率提高0.19%,住院护理总满意率提高3.62%,有效投诉量减少5起.结论 主诊医师负责制的实施,促进了医疗质量和工作效率的提高,有利于改善医患关系,减少医疗纠纷的发生,降低患者医疗负担,提高医疗服务满意度;主诊医师负责制在专科医院试点,已经从多方面体现出它的先进性和科学性,具有应用及推广的可行性及价值.
-
某专科医院实施主诊医师负责制后医疗质量评价分析
目的 通过回顾性调查分析对某专科医院实施主诊医师负责制前后在工作效率、工作质量、医疗服务等指标进行比较,为政府及全院范围内推广主诊医师负责制提供依据.方法 选择结核一科、肿瘤一科、胸外二科及综合科为主诊医师负责制试点科室,对实施主诊医师负责制试点后与前一年的统计数据进行回顾性分析.结果 实施主诊医师负责制后:(1)多项医疗指标明显提高,括号中为增长数据.门诊人次(39.56％)、出院人次(17.79％)、床位使用率(8.00％)、药敏送检率(41.00％)、预约就诊率(28.60％)、临床路径人径例数(278个),患者满意度(5.00％),(2)部分医疗指标明显改善,括号中为下降数据.平均住院日(2.38天)、院感发生率(0.20％)、住院患者抗菌药物使用率(24.24％)、门诊次均费用(27.90元)、住院次均费用(305.69元).结论 实施主诊医师负责制后医疗工作效率、医疗服务质量、管理质量及患者满意度均有显著提高,值得引入并加以推广.
-
DRGs在主诊组绩效考核中的应用
目的：探讨将DRGs相关指标作为主诊组的绩效考核指标对主诊医师进行考核的可行性。方法通过调取2014年某医院泌尿科599例出院患者病案首页信息，通过BJ-DRGs分组方法提取泌尿科5个主诊组的DRGs的病例组合指数、时间消耗指数、费用消耗指数、DRGs组数四项指标进行比对，用以分析5个主诊组在临床工作效率上的差别，并对主诊组工作不足做出追踪分析。结果根据各主诊组DRGs相关指标结果，主诊4组的病例组合指数（CMI）、DRGs组数表现佳；泌尿科主诊4组在住院费用上控制不佳，尤其是在前列腺肿瘤病例上费用过高。时间消耗指数表明全科各主诊组均达到北京市标准，主诊1、2、3、5组在各方面表现均较可。各组费用消耗指数均高于北京市平均水平，泌尿科在整体住院费用上需努力控制。结论将DRGs的相关指标作为主诊组工作效率的绩效评价指标，可以细致分析每个主诊组的优劣，鼓励主诊医师收治疑难危重患者，从而达到合理控制医疗费用、提高工作效率的目的。
-
大型综合性医院主诊医师负责制应用效果评价
目的:探讨大型综合性医院主诊医师负责制的应用效果.方法:通过医院HIS系统、人员管理系统抽取评价用数据,并通过满意度问卷调查,运用SAS统计软件对数据资料进行描述、分析,对实验组和对照组医疗数质量、经济效益、医疗服务质量以及人力资源管理等三个方面的指标进行了综合评价.结果:通过对实施主诊组前后病区医疗数质量指标综合分析、患者满意度调查、高中初级医师比例等指标的综合对比,实行主诊医师负责制能够明显提高医疗质量和效率,改善医疗服务和医患关系.结论:主诊组的实施有助于实现能级管理、精细化管理和激励管理,强化医务人员竞争意识,提升人力资源管理水平,促进医疗技术创新和医院信息化建设.
-
大型综合性医院推行主诊医师负责制应把握的原则和注意的问题
阐述了推行主诊医师负责制应把握的以病人为中心、全面性、安全性、系统性、渐进性、实事求是和持续改进等七项原则,提出了主诊医师负责制实施过程中应注意的重视领导的支持作用、强调科主任领导作用、重视年轻医生培养、加强对"四生"的管理与教育等问题.
-
大型综合性医院主诊医师负责制的组织实施方法
通过严密组织计划,拟定实施方案,试点科室运行及经验总结,逐步将主诊医师负责制推广到全院临床科室,形成一整套包括职责、资格、聘任、考评等内容的主诊医师负责制管理模式和监控机制,为其在大型综合性医院的实施提供具体方案.
-
大型综合性医院主诊医师负责制应用价值
探讨了大型综合性医院推行主诊医师负责制的应用价值,即明确了大型综合性医院推行主诊医师负责制的可行性、建立了其管理制度、形成了管理体系、为大型综合性医院评聘分开提供了有效的管理手段、为大型综合性医院亚专科管理提供了有效途径、为大型综合性医院推广和应用主诊医师负责制提供了依据.
-
主诊医师负责制管理模式及其应用
介绍了主诊医师负责制的概念,通过查阅文献、实地考察学习等手段了解了主诊医师负责制在国内外的应用现状及其在大型综合性医院中的应用特点,并阐述了其应用前景.
-
大型综合性医院实施主诊医师负责制的实践与体会
介绍了医院紧密结合自身实际推行主诊医师负责制改革的具体做法,全面分析和总结了推行改革所暴露和引发的问题以及取得积极成效.实践表明:推行主诊医师负责制实现了医院分层管理、凝聚了人才,提升了人力资源管理水平;改变了管理流程,合理的实现了能级管理;强化了技术竞争,推进了技术创新和医院信息系统建设;明确了管理强院之路;提高了医院的核心竞争力,为医院可持续发展奠定了良好基础.
-
主诊组在“一院两区”管理模式中应用效果分析
介绍主诊组在“一院两区”中的实施情况，通过比较分析法发现，开展主诊组后医院的工作量、工作效率、医疗质量、经济效益等运行指标较之前取得了较好成效，并结合医院自身特点总结出新的管理方法。
-
主诊医师负责制的精细化管理探讨
介绍了医院运用精细化管理理论实施科主任领导下的主诊医师负责制的主要做法及特点，认为其强化了科主任的行政管理职能，避免了传统的主诊医师负责制所带来的弊端，提升了医疗质量管理水平，是一种适应我国当前医疗体制的有益探索。
-
大型综合性医院实行主诊医师负责制面临的难点与对策
实行主诊医师负责制, 是医院内部机制改革的重大举措[1,2].我院作为一所大型综合性教学医院,自2002年开始在部分科室推行主诊医师负责制.经过近2年的试点,我们感到,大型综合医院实行主诊医师负责制面临一些难点,同时,积累了一定的经验,现与大家作一探讨.
-
大型综合性医院临床主诊组奖励分配制度改革初探
奖励分配是医院管理的重要工作之一,它在调动医院工作人员积极性、主动性和创造性,增加医院活力,促进医院各项事业的发展中具有重要作用.根据十六大和国家卫生部关于卫生事业单位分配制度改革的有关精神,医院应确立"人才资源是第一资源"的理念,确定按劳分配与按生产要素分配相结合的原则[1,2],建立符合医院工作特点的分配机制,给予关键岗位和有突出贡献的核心医疗骨干与其劳动相适应的待遇和报酬.因此,在实行临床主诊医师负责制改革中,我院对临床科室主诊组绩效考评与奖励分配制度改革的挂钩结合工作,进行了初步的实践探索.
-
大型综合性医院主诊医师负责制绩效考核探讨
根据医院发展和改革的需要,我院在广泛调研和讨论的基础上,试行了主诊医师负责制.为了更好地将主诊医师负责制落到实处,真正体现其管理优势,我们对主诊医师实行了绩效考核方案,现报告如下.
-
大型综合性医院配合主诊医生负责制实施护理改革的探讨
我院自2002年开始推行主诊医师负责制.为了配合主诊医师负责制的开展,护理部实施了人事、分配制度的改革及质量管理的改进,取得了良好成效.
