变与不变--价格战中的湖北中联大药房
摘要： 2001年11月20日,对湖北中联大药房来说是个大喜的日子,这一天,他们从蜗居了4年之久的武汉市民主路的"旧居"搬到了位于主干道中山路的新大楼.这幢投资1800万元,包括连锁总部、物流配送中心、大型药品超市在内的8层大楼,是中联为今年压倒一切的头等大事--通过GSP认证所做的大投入.对于总经理宋燕燕来说更是双喜临门,刚刚获得了"武汉市第十届优秀企业家"称号,又搬进了盼望已久的新大楼.异地扎根4年多来,以规范的经营和亲情化的服务,赢得了当地政府和消费者的认可,已拥有90多家门店的中联大药房到了一马平川大发展的时期.
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益寿堂小企业的大境界
益寿堂的愿望不大,企业的发展愿景只是在辽宁盘锦拥有一席之地,对周边区域不做它想,直营店数量15家,年销售3000 万,是个再典型不过的小企业.但小企业有小企业的坚强和不可小觑的内心,老板徐彬坚持不懈地在人员和商品这两大核心要素上下工夫,小身子骨也炼就了真功夫.徐彬说他要在三年内把门店数量发展到100家,那时候,益寿堂在盘锦就堪称霸主了.
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拼盘联合上市
联合上市的价值 联合上市的主导企业均为行业中的优秀企业,假以时日,独立上市也未可知,而联合上市的意义一方面在于加速上市步伐,另一方面在于获得更高定价.
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芝林系:跌倒重起
对于原湖南芝林从曾经拥有显赫行业地位到分崩离析的那段往事,多年后再谈起,陈卫星已经释然了很多.他作双手托盘而突然卸力状,说:“共同的一个盘子被打碎,受伤的不只是一个人.”陈卫星现在是贵州芝林董事长.
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区域商业新势力
当民营资本进入这个原本由国有医药商业层层延伸的体系所占据的市场时,它们为了取得竞争优势,往往会寻求一条差异化的道路,避开原有体系中医院纯销的既成体系,而把目光集中在以往享受不到更多服务和优惠的零售连锁药店、单体药店、乡镇卫生院、乡村诊所等二三级终端市场.
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你卖药,我卖管理
在洛阳采访一位连锁药店的老总时,他说当地的连锁药店大都整天忙于解决药品利润和企业生存问题,谈不上企业间综合实力的竞争,更无暇探索规划化的管理方式,深圳PTO药店管理顾问公司副总经理李兴乾走南闯北,感受颇深:"即便在一些经济水平不差的省市,比如江苏省,比如西安等西部城市,许多企业员工观念落后,甚至连基本的考核机制都没有."中国医药零售业的管理水平,长久以来得不到提升,为业内自省:究竟如何改变自身现状,提高行业整体水平?未来是自行摸索,还是步前人之辙?领先,或许靠的即是站在别人的肩膀上.
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重庆:草根的落败
2007年的重庆药品零售市场,价格战依旧如火如荼,是一些企业参与市场竞争的主要手段,打折、让利、送礼声不绝于耳,导致企业经营毛利持续下降.
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中联:刹车与油门的平衡
4年前的现在,2000年8月,国家药品监督管理局向首批41家国内医药零售企业颁发了跨省连锁试点的"许可证".这是一个具有里程碑意义的事件,打破了多年划地为牢的行业壁垒,连锁药店迎来了大发展的春天.这个大好的政策及其深远的意义和影响,成了创刊号上<中国药店>的"每期关注".
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商业"大事件"
在2005年的大幕徐徐拉上之际,由中国医药商业协会和西安杨森公司主办的"中国流通行业高峰论坛",在重庆朝天门码头的一艘游轮上别开生面地举行.这是名副其实的"高峰"论坛,全国所有强势医药商业企业的高层老板几乎悉数到场.中国医药商业这艘巨轮如何在惊涛骇浪中安然前行,是萦绕在每个人心头的悬念.
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品类扩充的逻辑
新品类所需要的市场培育周期是漫长的,先天不足加上后天各种对手的狙击(比如商超的竞争),零售药店的非药品探索之路必将艰难多险阻.有秩序地进行品类扩充、拓宽商品线,与其他零售业态形成差异化,并建立非药品采购渠道,争取上游厂商在消费者教育、新品推广等方面的支持,这是药店必须研究的课题.
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管理思潮的涌入
药品零售行业一直是个相对保守的行业,但近几年,随着市场的逐渐放开,竞争压力下的部分企业开始求新求变,频频到各发达国家、成功企业考察、学习.于是,先进的管理思潮开始涌入,虽然目前还不是很多,但却反映出药品零售业追求管理现代化的努力尝试.
