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规范病案首页书写提高病案统计质量
病案首页是医院各类医疗统计数据的原始资料,也是医疗业务和医院管理工作中数量和质量统一分析的可靠依据[1].首页书写是否完整准确,不仅反映医务人员的责任心和医疗技术水平,而且直接关系到一个医院的工作效率和医疗效果,关系到医院的整体医疗质量和社会声誉.我们在质控专项督查中发现病案首页填写存在不少问题,影响到医疗质量评估的多项指标,如三日确诊率、疾病的治愈率、诊断的符合率、危重病人抢救成功率、传染病漏报率、医院感染率、病人与非病人比率等,现将主要存在的问题汇总如下.
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医院信息系统建设应注意的几个问题
医院信息系统是应用先进的计算机网络技术,以医疗业务为基础,集医学统计、财务核算、人力物资管理为一体的综合业务管理系统,它是一套有严密组织、严格制度、严肃态度的质量控制和评价体系,是医院实施"以质量为核心,以病人为中心”的现代化管理的重要组成部分.建立一套适应医院现代化管理和经济实用的医院信息系统,已成为今后医院发展的必然趋势.现就我院医院信息系统的建设和应用,谈一谈医院信息系统建设应注意的几个问题.一、领导重视,科室之间加强协作
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小议如何规范药房管理提高药房效率
随着社会的发展,药房管理的机制、体制必然会向科学化管理、规范化管理、法制化管理转变,真正为广大群众提供高效、安全、价廉的药品。医院药房系集技术、管理、经营于一体的综合性机构。应该来说,药房在医院的经济活动和医疗业务中处于非常重要的位置,药房的管理渗透于药房服务活动的全过程。药房管理的机制、体制必然会向科学化管理、规范化管理、法制化管理转变,真正为广大群众提供高效、安全、价廉的药品,在坚持创造大社会效益的前提下,在不增加患者负担的前提下,实现社会效益和经济效益的同步增长,促进医疗卫生事业的可持续发展。现将如何提升药房管理水平、如何提升药剂人员素质的具体措施及提升服务水平的具体内容阐述如下。
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抓好医院政工管理增强医院和谐创建能力
我院是一所集医疗、卫生、保健、急救、康复、科研和教学为一体的县级综合性医院,已在2012年度,省卫生厅已经通过三甲预评审医院,全市诚信医院,全省文明单位,三级甲等医院待评审通过医院,国际爱婴医院.我院现有开放病床1060床,新建住院内科病珍大楼三万平方米,新设床位600张,我院在院长唐廷玺的领导下,从十年前的一穷二白,到今天的大楼林立,新的一界领导班子,立足于本县县情,以提高全县和周边县市的人民群众的健康水平为目的,不断强化医德、医风建设和医疗业务质量的管理,增强竞争意识,使社会效益和经济效益得到了双丰收,在创三甲医院的路上稳步前进.几年的三甲之路使我们医由全国二级甲等医院而百炼成钢.
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组织治理结构的范式转移
佛山市某二级医院,在近年由于医院将工作重心放在了发展医疗业务、注重医疗技术的提高、高级技术人才的引进、重点专科的建设和大型医疗设备的购入方面,使得医院的业务收入总量不断增加,从2001年的8,900万元持续增长到了2005年的13,500万元,床位从2001年的380张增加到2005年的580张,医院员工人数由2001年560人增加到2005年760人.
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公费医疗,该退出历史舞台了
据报道,广东省拖欠医院公费医疗费的现象普遍存在,公费医疗欠医院的费用从千万元到上亿元不等.这已经严重干扰了医院的自身发展,如不能及时添置医疗设施和改善患者就医环境等;同时,也使医院因资金短缺而拖欠药品经销商的钱款,形成"三角债",导致药商供药中断,影响了医院医疗业务的正常运转.
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布草洗涤需流程管理专访伊莱克斯商用洗衣房事业部医疗业务全球主管Landry V.Guillochon
医院交叉感染除空气、医疗器械、食物等途径,还有一个非常重要但极易被忽视的途径,即医院的布草.布草包括病号服、工作服、床单、病房布巾、手术布巾等医院内被洗涤的所有织物.《中国医院院长》:自1 950年涉足洗衣房管理领域,伊莱克斯作为全球布草洗涤的领先者,如何服务于医院的布草洗涤管理?Guillochon:伊莱克斯以医疗布草洗涤为起点,帮助医疗机构提高洗涤流程的管理.医院洗衣房流程管理的实质工作,包括先进有效的硬件设备、洗衣流程设计,以及管理层的重视等多方面内容.
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柯达医疗完美转身
25.5亿美元,伊士曼柯达公司将旗下医疗集团出售给Onex公司的子公司Onex医疗控股有限公司,这意味着柯达医疗将彻底脱离柯达公司,柯达公司将不再经营医疗业务.
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阳江市江城区37间牙科所消毒监测结果分析
阳江市江城区有22万常住人口,流动人口约5万人,全城区共有37间营业性牙科医疗机构(含国营、医院内设、个体类),几乎集中了全城区的牙科医疗业务.近几年来本市疾控中心消杀科对这37间牙科所实施了消毒效果的监测抽检,对全市牙科医疗机构的消毒工作、医疗质量管理的提高起了很大的促进作用,现把近2年全市37间牙科消毒监测结果分析如下.
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编制医院财务报告若干问题的探讨
规范医院财务报告的内容和编报要求,旨在保障客观地反映医疗、预防、保健、康复以及科研、教学等各项医院业务工作情况;揭示医疗业务运行规律和经济补偿结构状况;提供科学的财务数据和有用的管理信息,为医院管理者提供管理水平服务、为主管部门综合分析评价服务、为政府做好区域卫生规划服务,具有十分现实的意义.
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谈如何做好医院收费管理工作
医院在开展医疗业务活动过程中有大量的业务收入,组织和管理好医疗收费,可以确保医院主项收入计划的顺利完成,对正常开展医疗业务工作,增强医院自我发展能力有着非常重要的意义.
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走出科室核算的误区
科室核算是医院把科室作为核算对象,对科室在医疗业务活动中发生物化劳动和活劳动的消耗及其劳动成果进行记录、计算、分析和对比.目的是提高工作效率,控制医疗成本和改善经营管理,实施优质、低耗、高效的经营管理模式.到目前为止,实行科室核算的医院都取得了比较满意的效果.
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开展经济活动分析提升医院经营业绩
我院是 1所大型综合性三级甲等医院,现有在职职工 1 100多人,开设病床 880多张,年门诊超过 45万人次,住院达 2. 2万人次以上,收入约 1. 75亿元.近 3年来,为提升医院经营业绩,医院积极开展了多种形式的经济活动分析,取得了明显成效,特别是 2000年 7月,新的<经营管理和经济分配方案>运行 3年以来,我院医疗业务产值收入分别增长 12%、 27%、 25%, 2003年预计计划经济目标将达到 2亿元, 4年翻一番,医院规模由原有的 17个病室增加到现在的 23个病室,而全院医疗总成本相对下降了 0. 64%.
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议药品的管理与核算
医院的药品是进行医疗业务活动所必须的物质条件,在医院的全部资金中占有很大的比重.加强药品管理和核算,对满足医疗需要,防止积压和浪费,都有重要意义.
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浙江省医疗欠费现状与对策研究
近年来,由于多方面因素所致,医疗欠费有了较大幅度的增长,严重地影响着医院资金的正常周转和医疗业务活动的开展.因此,必须对医疗欠费进行分析研究,提出有效措施,制止或减少医疗欠费.本文就浙江省的医疗欠费问题作如下探讨:
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医院物资管理中存在的问题及对策
医院的资金运动可以分为3个阶段:投入--使用--补偿.在投入阶段,医院将国家拨入或通过其他渠道取得的货币资金一部分用于购建房屋、医疗仪器、设备、医药、卫生材料等,转化为实物形态,一部分用于支付职工劳动报酬和其他支出.在使用阶段,随着医疗业务的开展,固定资产、药品、材料等不断消耗,其价值逐渐转移到医疗成本中去.在补偿阶段,各种物资消耗和劳务消耗通过医疗收费取得的收入以及国家预算拨付的差额预算补助的形式取得补偿.
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大胆改革人事制度加快医院发展步伐
我院地处湘南,是一所三级甲等综合性医院.近几年来,尤其是2001年以来,我院大胆改革人事制度,极大地调动和发挥了广大干部、职工的积极性和创造性,加快了医院的发展步伐.2001年,全院共完成门诊工作量58.20万人次,比1997年增长103.50%;出院人数2.13万人次,比1997年增长88.59%;业务收入达1.65亿元,比1997年增长104.29%.而到2001年末,我院在职职工(含人事代理制职工)人数为1042人,比1997年的938人仅增长11.00%.在人员增长幅度较小的情况下,医疗业务和经济收入却成倍增长.奥秘在哪里?答案是:改革出活力,改革出效益.而所有改革,关键又在人事制度改革.我院在人事制度改革方面,主要抓了4项工作.
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双因素理论在全科团队绩效考核中的应用探讨
全科团队作为社区卫生服务中心的“主力军”,对实现社区卫生服务可持续发展起着关键作用。因而,建立一套有效可行的全科团队绩效考核体系,提高“主力军”的高效性,不仅是社区卫生服务中心进行管理的重要手段,更是我国目前医疗卫生领域改革的实际需要。
绩效考核是指在一定期间内,科学、动态地衡量员工工作行为和效果的过程,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定,旨在进一步提高员工的工作积极性和创造性[1]。全科团队的绩效考核原则是每月对每一位 GP 及其GP团队的医疗业务和公共卫生服务产生的数据在信息平台予以采集,根据项目数据的数量、质量、效率等执行情况进行发放。 -
医院人事和分配制度改革的若干做法
我院是地处市府驻地的区县级综合性医院,受市场经济的冲击,加之在医院林立、诊所密布的环境中求生存十分困难.连续几年门诊量、床位使用率持续下降,业务收入减少,内外债剧增,直接影响到医疗业务的正常开展.2002年,新班子上任后,瞄准人事制度和分配制度改革,下大力气真抓实干、更新观念、改变作风,使医院扭亏为盈.医院同时重塑了形象、抢占了市场、争得了病人、收到了成效,得到了社会群众和上级领导的赞扬.
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浅谈“清单制”管理在院长查房中的作用
我院自2010年起将院长查房分为院长行政查房、院长业务查房和院长服务查房,分别由院长、医疗业务副院长和党委书记带领相关职能部门到临床一线科室进行查房。其中院长行政查房每月1次,院长业务查房每周1次,院长服务查房每两周1次。初2~3年,取得了一些成效,但后来,参加的职能科室觉得疲于应付,临床科室也习以为常。