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爱尔眼科的文化历程
凡是优秀的企业,必有自己特色的文化,比如诺基亚的"人本文化"、杜邦的"安全文化"、华为的"土狼文化"等等.卓越的企业文化能够让企业的团队有共同的、科学的价值观,让企业的员工有着统一的行为方式.
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万泽:从身边的案例学起
"讲述身边故事,传承万泽文化",是万泽刚刚结束的"案例征集大赛"的口号.今年六月初,万泽下达了一个《关于案例征集大赛的通知》,通知指出:为挖掘公司经典事迹,积累真实、生动的优秀教学素材,积淀企业文化,并弘扬主人翁精神,促进公司文化的发展,公司倡导并鼓励员工积极参与本届案例征集大赛.
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聂媛媛:提效增收才是硬道理
2008年,聂媛媛代表成大方圆参加中国药店十大金牌店员评选活动,成功夺得金牌,"公司非常重视这份荣誉,回去后不久便提拔我当了店长",这是聂媛媛职业生涯的第一次升职,这份荣誉为她的个人成长注入了满满的正能量.言谈之间能明显感觉到聂媛媛对成大方圆的热爱,热爱公司严格有序的管理制度,丰富多彩的企业文化……"再苦再累我也愿意在那干,就觉得门店就是自己的家".在人才济济的成大方圆,聂媛媛耳濡目染,琢磨出一套自己独特的治店之道.
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零售药店文化解码
"企业文化就是企业成长的密码."石家庄新兴医药董事长郭生荣如是说."企业发展就像汽车行驶,既要汽油也要机油,企业文化就是机油,帮助你更好地运转."重庆万和药房董事长唐先伟说道.
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红色怀仁
在湖南怀仁药业,从董事长、总经理林承雄,到执行总经理唐志林,再到店长、店员等基层员工,大家共同拥有一个称谓--"怀仁战友"."怀仁战友是指与怀仁志同道合、共同进步、共同创业的怀仁人."林承雄解释说,"怀仁独特的企业文化就是外树品牌,内争凝聚,并打造怀仁特色的团队文化,以团队取胜."
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新兵的"数字化训练"
任何个连锁企业不论规模大小,经营管理水平如何,都会积淀出属于自身的管理特色和企业文化.因此,对于新兵,不论高管还是店员,且是否有经验,企业都会遇到同样的难题--如何让他们尽快融入并获得认同.
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药店的企业文化修炼
"企业文化才是真正的核心竞争力".对于这句话,过去曾不以为然,但经过了多年经营管理实践后,回过头来想,却深感认同.
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管理体系的阶段性演进
随着药房店数的急剧扩张及区域的跨界发展,一家连锁从50家店发展到100家,管理者发现门店的控制力变弱了,单店生意增长也遇到了瓶颈,很多药房就会从门店服务与市场营销上做文章,还没有想到更高的层面--组织发展、人员发展、领导风格及企业文化的改变.
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以人为本,和益导向
机制是指企业的组织机构和运作原理,包括有关组成部分的相互关系和各种变化的相互联系,如竞争机制、用人机制和绩效机制等.其中,绩效机制属于企业文化中精神文化(MIS)范畴,虽然看不见摸不着,却像人的大脑一样时时刻刻指挥着企业的运转.
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卓越服务,从观念开始
如果你的药房想要提供卓越的顾客服务,就要树立正确的顾客服务观念.要真正树立这种观念,就要建立一切以顾客为中心的企业文化,较为关键的有几点:认识到"满足顾客需求"就是提升销售;永远存在不一致的顾客需求,但顾客永远是对的;万一不能满足顾客需求或者造成抱怨时,给予顾客补偿;顾客抱怨(不满意)的处理是顾客服务的基本条件;保证100%顾客满意,一切以顾客为中心,不要只挂在口头上.
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绩效管理成功法则
循环渐进绩效理念不能只是装在决策者的大脑中,应该作为企业文化的核心内容用文件的形式固化,并在企业内部广泛传播和宣传,做到人人理解,人人遵循.理念指导机制的产生,"没有规矩,不成方圆",讲的是中国文化对企业制度好的诠释.
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文化:连接企业和消费者的纽带
企业的形式一旦确立,企业文化就开始存在,并随着企业发展而生生不息.它是企业为了求得生存与持续性发展而适应环境的方式和价值规范,更是组织得以生存和延续的生命线与保持活力的源泉.
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企业家用人"四阶段"
在清华大学EMBA班读书,刚刚听完朗立君教授的《企业家与企业文化》的课,有感而发.业内都清楚,合资企业的营销管理系统相对于民营和国有企业要完善、系统及法制得多,也即有章可循.
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敬一堂:以无为致有为
和许多成功的企业刚柔并济的企业文化相比,天津敬一堂更加侧重柔性的一面.从督促员工进步和推动企业发展的角度来看,缺乏刚性的制度和要求可能不足称道,但敬一堂却正是以这种与众不同的管理模式从1999年的单体药店经过十年磨砺发展至110家门店的较大规模,奠定了其天津药店行业的龙头地位.
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佐今明:左手创新右手传承
9月11日,在“山银花事件”热度未减之时,佐今明药业集团举行了“寻道地金银花,品大美中原文化”的主题活动,邀请众多药店从业人士参观了企业的金银花GAP基地.借助活动,佐今明向众多合作伙伴展示了企业文化与发展战略.
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EAP的企业运用
如今,EAP已经发展成一种综合性的服务,其内容从员工心理援助、全员心理管理延伸到包括压力管理、职业心理健康、裁员心理危机、灾难性事件、职业生涯发展、健康生活方式、法律纠纷、理财问题、饮食习惯、减肥等等各个方面,全面帮助员工解决个人问题.有观点认为,企业的员工,主要的心理压力有三方面:第一,刚刚摆脱了就业压力下惊慌未定的心境,立刻又被一种前途未卜的新恐惧所笼罩;第二,面对新环境特别新的人际关系所产生的种种不适应,以及企业文化的陌生感所造成的心理区隔;第三,对业绩成长的忧虑,对个人发展的困惑和对企业发展走向的担忧所形成的不可名状的心理暗示.
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需求与现实的距离
绝大多数一线人员表达了他们对职场的规划和对未来工作的憧憬,他们愿意与企业共同成长和进步,享受与企业一起奋斗的成功和满足.但是他们也提出了对企业的种种愿望,希望企业能够从他们的愿望出发设置管理、经营以及企业文化中的各项制度.作为对一线员工采访的反馈,我们也了解了一些企业老总的想法,从而发现很少有企业针对员工的需求进行调查,更多的情况是针对企业制度.这两种调查看似相近,然而有区别,脱离员工需求的企业制度是不能帮助企业成长的.
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规避继任管理误区
继任管理不是寻找现有领导的复制品,而是寻找在个人理念上和企业战略相契合、高度认同企业文化、有创新潜能、有可能给企业带来飞跃的人员.继任管理是指企业未雨绸缪地对于管理岗位进行后继人员的观察、挖掘、培养的管理过程,其目标是让企业的重要岗位可以有持续性的人才供应.
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全员管理:员工的潜能革命
在一个劳动密集型行业,企业主面对海量员工时的管理成本是很高的,无论诉诸奖惩制度、独特的企业文化还是完善的绩效考核方式,都可能引发员工对管理者的不满和反弹,在药品零售行业,这样的例子数不胜数.有没有一种方式可以降低员工对于“被管理”的抵触情绪,提高管理效率?全员管理希望让所有员工参与到企业的管理过程中.全员管理是对基于理论假设的“管理”的纠正,例如,对人们愿意承担责任、期望获得尊重和成功的假设,但管理存在强制性的控制、惩罚等,所以没有人愿意“被管理”.如果让所有人都成为管理者,这个问题即可迎刃而解.
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透视CVS(6)重要的资源是人
为了让公司成为美国轻松便利的连锁药店,CVS公司人力资源部的工作重心就是服务员工并帮助他们来实现公司的使命.公司主管人力资源和公司内部交流的高级副主席迈克·费尔德南蒂(Mike Ferdinandi)指出:"我们的全部工作就是服务员工,让每个人都对自己的个人和职业发展前途充满信心,并为他们创造一个非常积极的工作环境,我相信一个以人为本的企业文化将会带领我们走向成功."对此公司的员工深有感触,在对员工进行满意度调查时显示,他们中的绝大部分都对自己的工作环境感到满意,而且每次调查后都发现员工的满意度在年年提高,这足以表明人力资源部近年来的工作成效非常显著.