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捐献器官运送:救急还是救穷
12月3日,医生、2000多位网友和航空公司在微博上联合上演了一幕“爱心接力”,使原本因为航班延误有可能与肺移植手术失之交臂的爱心捐献器官,终及时被从广州运抵无锡,挽救了一个鲜活的生命.无独有偶,据悉,今年5月也曾有一名女子因孩子急需器官移植救命,经由微博喊话航空公司,望其能够确保运送捐赠器官的航班准时起飞,收到了南方航空公司“正全力保障该次航班”的满意回复.微博上的紧急求助、多个部门的奋力协调,终让患者的生命得到延续.这一个个令人惊心动容的故事虽然以圆满收尾,却让人难以释怀:现有的工作机制能否使捐献器官“物尽其用”?在捐献器官的运送过程中,微博主导的个案式处理是否可以确保“万无一失”与“共贯同条”?
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发力基层综合改革财政补偿
历时5年的基层医改波澜再起.近期,国家卫生计生委发文声明,将与财政部联合开展为期3年的基层卫生综合改革重点联系点工作.监管部委将从宏观政策层面指导细化工作,在北京市西城区、河北省沧州市、内蒙古自治区赤峰市、辽宁省铁岭市、上海市浦东新区等34个基层联系点全面铺开,力争在建立稳定长效的多渠道补偿机制、购买基本医疗卫生服务、深化人事和分配制度改革、健全激励有效的绩效考核制度、调整医务人员技术劳务价格等关键环节有所突破.
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向哥伦布学习领导力
在哥伦布著名的那次探险航行中,曾经面对至少3次的叛乱事件.但是他不仅撑过了这些叛乱活动,还反过来运用叛乱的力量来完成探险航行.对他的船员来说,他表现出对一切的极度乐观,在政治上十分灵活,以及不害怕对立.像1492年发现新大陆这种重大成就,不论在哪个时代都会需要非凡的领导才能.哥伦布的领导力值得研究,在某种程度上也值得效仿.
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举重若轻黄东胜
“我将不辱使命,不负重托,竭尽全力把医院建设搞上去,把患者的满意度提上去,让大家共享医院的发展成果,不断提高幸福指数……”这是2012年1月黄东胜赴任浙江省人民医院院长当天的“就职开场白”.事实上,他也的确没有食言.过去3年,黄东胜用一纸漂亮的成绩单为这家医院的发展史写下了浓墨重彩的一笔:在没有增加一张床位的情况下,各项业务增长45％以上,员工人均收入增长50％以上,获得科研经费资助翻了近7番,博士以上学位人员数量增长1.5倍;平均住院日、药品比例、医保剔除率明显下降……而作为此成绩的衬底,该院发展道路上的一个个困局、迷局甚至危局,亦在黄东胜的闪转腾挪下,被逐个巧妙破解,终化于无形.
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连庆泉:追求卓越的麻醉大师
温州医科大学附属第二医院、育英儿童医院是浙江省属三级甲等综合性大学医院,系温州医科大学第二临床医学院.在这里,《中国医院院长》记者见到了刚从手术台下来、还没来得及吃晚饭的院长连庆泉.连庆泉院长是位勤奋耕耘的学者型领导.作为浙江省内唯一的麻醉专业系主任、麻醉医学重点学科带头人、中华医学会麻醉学分会和中国医师协会麻醉学医师分会常务委员,连庆泉发表论文近200篇,其中SCI收录20余篇,已主持完成或正在完成的国家自然科学基金课题4项、省部级课题5项,主编、副主编著作9部.他带领的学科团队已形成稳定的研究方向,在小儿麻醉、器官保护、疼痛、药物毒理和成瘾以及临床麻醉方面的技术已达到国内领先水平,一些研究已在全国起到带头作用.
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回眸“2014科学风云”
近日,《自然》杂志甄选出2014年度十大科学故事.2014年,将注定因“科学胜战而成果落空”的两难尴尬,乃至演变为悲剧情节,被历史铭记:干细胞研究、宇宙学取得重大突破后不久即遭蒙羞,商业太空飞行严重受挫.彗星着陆探测器、追溯人类起源、各国齐心戮力探究大脑的系列成果或可些许中和人们遗憾不已的心绪.太空竞赛“悲喜交加”2014年,亚洲国家得以在太空一展英姿.印度空间研究组织围绕火星轨道执行了一项空间任务,成为“第一个吃螃蟹的人”.日本的“隼鸟2号”小行星探测器发射升空,成为全球第二个用于采集小行星样本的机器人航行器.
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陈晓红:攻坚“医院评审”必修课
作为一位合格的医院管理者,面对医疗纠纷,不能仅仅做到事件上报、赔钱了事,更重要的是通过医疗纠纷和医疗事故,从管理流程上找问题,逐步提高医疗质量,预防医疗纠纷再发.从一个事件入手,到开展医院各部门、各系统自查自纠,这本身是一个简单的自我评价过程.但是,评价是门学问,需要从多角度、多方面展开,而不能仅局限于自我评价.一名优秀的医院管理者,对于评价工作的要求远非于此.为了提高医疗质量管理,不少国家制定了评价标准,由各医院按照标准开展评价工作,把评价作为医疗质量不断提升的一个抓手.
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田鸥:品牌质量源自标准
1.43米,不是一个普通的数字,它是两匹马并行的宽度,是古罗马战车的车轴宽度,是世界有轨电车的轨道宽度,是世界上第一条现代火车铁轨的宽度.斗转星移,科学文明在历史的长河中日新月异,1.43米作为一个科学标准,永驻史册.科技进步需要标准,医院发展更离不开标准.100年前,泰勒先已提出标准化管理概念.它于20世纪80年代被引入医疗机构,为欧美发达国家的医疗质量提高插上了腾飞的翅膀.纵观全球各大医院发展,有人总结为一句话:三流的医院做业务,二流的医院做管理,一流的医院做标准.
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魏来:信息化建设优先模块构建
工欲善其事,必先利其器.如果说医疗质量是“事”,那么信息技术无疑就是“器”.在当今的大数据时代背景下,如何产生数据,如何留住数据,如何分析数据,如何根据数据反映的问题改进医疗质量,这些问题的解决都需要借助现代化信息技术工具.北京大学人民医院(以下简称“北大人民医院”)的信息化建设始于2006年,2001年医院的H1MSS评分为4.21分,2013年HIMSS评分已达6.056分,今年5月13日有幸成为亚洲第二家、国内第一家通过HIMSS 7级评审的医院.
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白继庚:构架全员质量控制
医疗质量不仅关乎患者的生命健康,也关乎医院的生存发展.医疗质量堪称难控制又易引发风险的医院管理环节.作为医院管理者,必须从医院发展的高度制定全员质量控制战略,完善质量控制体系.从基础抓起,重视每个环节,以监督评价推动下一轮质量控制改进,应成为质量控制管理的基本原则.山西省儿童医院在质量控制管理中,首先构建了一个覆盖全院的三级质量控制体系:以医院质量和安全委员会下属14个职能科室组成若干质量考核组,每个考核组对应医院的若干科室小组,科室小组再对应相关临床科室.基本上做到了质量控制的全员参与,不给医疗隐患留下任何死角.
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黄国英:以JCI标准自省医院管理
当前,我国不少医院管理者缺乏管理学知识,在医院管理中呈现出两个特点,一是粗放式管理模式,二是走盲目扩张的发展道路,均不利于医院的健康可持续发展.现代医院管理讲究的是科学化、职业化、精细化.到底应该以何种标准评估医院的精细化管理?以JCI标准评审医院,或是现代医院管理的有效方法和抓手.JCI是以患者为中心,以医院质量安全为基础,以消灭安全隐患为目标,为了推动医院标准化建设、规范医院管理工作所建立的认证标准.JCI标准历经几十年的发展,构建了包括质量管理、临床管理、风险管理、后期管理、运营管理等多领域的评价体系,基本涵盖了现代医院管理的方方面面.所以,JCI完全可以成为我国各医院在开展自我评估中所参照的标准.
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陈东风:践行数据化质量管理
医疗质量是医院管理领域的永恒话题,特别是以医院等级评审为标志的医院标准化建设,对医疗质量管理提出了更高的要求.在此前提下,医院管理者对于质量控制要重依据、重循证、重数据,要透过数据发现问题、依靠数据做出决策,才能切实提高医院医疗质量.因此,信息技术成为医疗质量管理的重要工具,数据无疑是医院信息平台建设的核心.济宁医学院附属医院虽然信息化建设历程已有20多年,但是信息孤岛问题始终没能得到有效解决.往往一项数据分析,需要从众多科室提取信息,再将材料放到统计室完成统计分析和数据处理,结果不仅是周期长,而且准确性也不高.为此,3年前医院痛下决心构建数据中心,并实施了大数据建设.
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曾其毅:开辟手术分级信息化捷径
随着医疗市场化的深入,各地不少医院不管医疗技术水平及医生资质如何,都竞相上马一些高难度手术项目,导致手术事故不断、医疗纠纷频发.因此,手术分级管理势在必行.然而,手术分级管理是医院医疗质量管理的大难题.首先,我国手术医生的通病是专注学历进修与论文发表,而普遍缺乏手术的临床训练,训练的质量和数量都不能达标.甚至一些主任医师多年不在手术一线,偶尔上台往往容易出医疗事故.其次,部分外科医生热衷越级手术,使医疗事故在所难免.
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樊嘉:追求精细化管理全覆盖
精细化管理被认为是保证医疗质量不断持续改进和提升的关键.在复旦大学附属中山医院(以下简称“中山医院”),它集中体现出三个特质:全方位管理、全时段管理和全员参与.全方位的精细化管理,是指医院在日常医疗管理中,遵循国家制定的各项制度,参照医院的管理流程,对医生诊疗、手术过程、抗生素使用等各个方面进行检查.例如在手术管理方面,中山医院为尽量减少“二进宫”(非计划再次手术),制定了手术申报制度、手术讨论制度、医生资格审查制度、术前患者同意制度等,引进了网络实时监控统计系统,对每台手术的整个过程进行全方位监控,大大降低了医院的非计划再次手术率.
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李文源:医疗质量改进“五步曲”
自1941年建院至今,南方医科大学南方医院(以下简称“南方医院”)始终重视医疗质量建设,重点从五个方面入手,实行医疗质量的精细化管理,使整体医疗质量不断提升.第一个举措是创建医疗质量论坛,打造医院特色文化.南方医院创办的“南方医疗质量管理发展论坛”,以质量管理和持续改进为主题,先后邀请了我国著名质量管理专家,如清华大学刘庭芳教授、北京协和医院刘爱民教授,以及台湾地区的赵清教授等,在论坛中交流和分享医院管理的理念和方法.论坛通过对医疗个案和管理系统的研讨,开展形式多样的医疗质量安全宣教和培训,提高了全体员工的医疗质量安全理念,营造了一个良好的质量检验氛围.
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董家鸿:成就“精益医疗”
精益理念起源于日本丰田公司的管理思想,精益的生产方式在工业化时代创造了一个又一个著名品牌.21世纪初,精益的理念被引入医院管理领域,“精益医疗”成为快速提高医生工作效率、改善服务品质、提升医院效益的新管理体系.价值目标涵盖三个方面——患者满意度增加、员工幸福感增加、医院特色文化建立.为了打造高品质、高效益的现代化医院,北京清华长庚医院(以下简称“长庚医院”)的精益医疗体系以患者利益大化为基础,重点包括精准医疗、整合式医疗、服务流程优化、患者安全、温馨医疗和持续改进.
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陈勇:探索药师管理新模式
医药分开是新医改的重要内容.当前,亟需遵循“患者负担不能增加,医院收益不能减少,政府财政和医保基金可以承受”三大原则,结构性调整医院收入来源,取消挂号费、诊疗费和药品销售加成费用,建立“医事服务费”,变“以药养医”为“以医补医”模式.在医保付费机制实行总额预付条件下,取消药品加成无疑使药品实实在在从医院收入变为运营成本.在医院经营中,药学部门的地位必然发生微妙变化.不少医院管理者认为,药学部门占用了大量的人力和物力资源,萌生了将药房这个成本中心转嫁或托管的想法.
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封国生:勇立医改潮头
北京市医院管理局(以下简称“北京医管局”)于2011年7月8日正式挂牌成立,是全国首个省级医院管理机构,意在实现医疗机构的管办分开,通过医院现代化体制和运行机制的改革,构建一个现代化的医院管理制度.北京医管局成立之后,按照北京市委市政府的定位,对北京市属医院加强管理,推动了医疗体制改革.改革的核心是探索两个分开,即管办分开、医药分开;建立三个机制,即建立财政价格补偿机制、医疗保险调节机制、法人治理运行机制.3年多来,北京医管局带领所属医院进行了一系列有益探索,收获了显著成效.
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刘建:巧用绩效考核杠杆
2013年,国家卫生计生委下发了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》,严禁医院向科室或个人下达创收指标,严禁将医疗卫生人员奖金、工资等收入与药品、医学检查等业务收入挂钩,要求医疗卫生机构结合深化医改,建立科学的医疗绩效评价机制和内部分配激励机制.对此,首都医科大学附属北京友谊医院(以下简称“北京友谊医院”)积极行动,结合管理目标,对绩效分配制度进行了初步的改革实践.
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魏永祥:学科聚力谋发展
近年来,“强专科,大综合”成为国内许多综合性公立医院的办院理念.在传统内科学、外科学界限被逐渐打破的现代医疗环境下,首都医科大学附属北京安贞医院(以下简称“北京安贞医院”)以血管病学作为核心特色学科,多年来鼓励不同学科的交叉与融合,积极开展多学科协作,并以血管病学作为带动医院其他学科整体发展的动力源.同时,医院建立的各研究中心整合优势资源、凝聚集体力量,不断推动医院由规模效益型向学院研究型转变.
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宋茂民:研究型医院建设路径
随着我国医改的不断深入,医疗服务市场化趋势愈加明显,各大医院的竞争日益激烈.作为医院的一张名片,重点学科的构建和可持续发展,将是医院在激烈的市场竞争者占有一席之地的有力保障.首都医科大学附属北京天坛医院(以下简称“北京天坛医院”)始建于1956年,近年来医院遵循以重点学科引领研究型医院的思路,主要从四个方面构建和发展重点学科.第一是人才梯队的建设.人才乃学科之本,北京天坛医院的人才培养体系分为内、外两部分.
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伍冀湘:践行“医学分合论”
现代医学分科越来越细,有助于细化研究,把专业学科做深做强.以外科学为例,按照人体部位归类,可划分为腹部外科、心胸外科、肛肠外科等;按照人体系统分科,可划分为骨科、泌尿外科、脑神经科等;按照患者年龄分科,可划分为老年外科、成人外科、小儿外科等;按照手术方式分科,可划分为整形外科、显微外科、移植外科等.如此,医学分科将一个整体的“人”分割为若干系统、若干碎片,但是在临床实践中,很多时候又需要把各个系统重新融合,因此“整合医学”应运而出.
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张永利:专科医院的“大综合”之路
传染病医院是我国公共卫生事业的一个必要组成机构,但是这些年来,传染病医院所走的道路却是异常的艰难.首先,传染病医院通常是以内科为主的医院,专业覆盖比较窄,科室建制不够丰富,综合实力不强,导致在医院排名上受到影响.其次,由于学科不健全,自身难以开展跨学科的合作研究,真正在面对非典型肺炎等传染病爆发时难以为患者提供综合诊治.再次,受传统观念影响,在与其他医院开展联合会诊时,多数情况下是通过电话、视频等会诊形式,难免影响会诊的效率与质量.
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乔杰:学科建设的时局主张
作为2013年度中国佳医院排行榜20强中唯一创建于新中国成立后的医院——北京大学第三医院的学科建设之路,或成为医院管理者善用“天时、地利、人和”铸成医院品牌的成功案例.骨科发展可谓占尽天时.建院之初,杨克勤教授从腰椎间盘突出、颈椎病手术觅寻学科特色.20世纪80年代,张志虎教授开拓脊柱外科领域,开展髋膝关节手术;90年代,党耕町教授拓展至全脊柱和关节外科.2010年,骨科被列入国家临床重点建设专科,走出一条以脊柱与关节创伤为优势的重点专科突围之路.
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李为民:创新驱动学科发展
四川大学华西医院(以下简称“华西医院”),素以规模大、综合实力强著称.医院现有三大医疗院区,其中本部医疗院区致力疑难危重症诊治,温江院区集中康复、肿瘤,上锦院区重点落实小专科、大综合布局.如果放眼世界,以一家医疗机构或学术机构的学术影响力以及国际学术水平的通行评判指标基本科学指数(ESI)作为标尺,华西医院虽已从国际领先迈入国际拔尖医院行列,但问鼎国际顶尖医院仍不容乐观.
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史兆荣:统筹学科创新路径
近年来,知识爆炸促使医学学科划分由“大而全”转向“精而专”,然其所带来的个体知识涉猎不足、本领域发展需多领域支撑和健康维系的多学科需求,又驱使学科向“学科融合”发展.如何破解融合与分化这一看似矛盾的学科发展命题?美国约翰·霍普金斯大学沃曼教授带领团队30余年得出的经验是,团队的人数不能少于15人,否则知识面就不够全;但也不能多于20人,人多了各自形成一些小摊子,就难以综合起来.这一朴素的实践真知警醒人们,学科创新发展要求医院管理者或学术带头人达成分化(个体精细化)与融合(团队综合化)的艺术制衡.
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兰平:大专科建设撬动全局
2007年,广州市第六人民医院成建制移交中山大学,成为中山大学八大直属附属医院之一,名为中山大学附属第六医院(以下简称“中山六院”),又称中山大学附属胃肠肛门医院.2011年,广州市卫生局和广东省卫生厅先后同意将中山六院纳入新一轮区域卫生规划,按三级医院设置.中山六院缘何能在广东省,甚至国内医院日益白热化的激烈竞争中占据一席之地?只有差异化、专科化才是正途.
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张建宁:凝练医院品牌
品牌是人们对一个企业及其产品、售后服务、文化价值的评价和认知.作为医疗服务产品的提供者,医院品牌的本质是患者对于医院医疗服务的信任.品牌变迁大致被划分为三个阶段.第一,产品时代:当时产品匮乏、需求旺盛、竞争不激烈,各家比拼的是生产线、生产速度与生产成本.20世纪末至21世纪初,中国医院的快速扩张即是如此.第二,形象时代:随产品逐步丰富并趋于同质化,需要通过反复向顾客推出为你独有或市场未有的动人主张,为产品打造独特形象.21世纪初,专科、专病医院兴起符合这一特征.第三,定位时代:伴随产品极大丰富、消费者经验增加,人们开始弃产品差异而追求超出功能需要的感性价值.如果无法把品牌建立在消费者心智阶梯的数一数二位置,医院将举步维艰.
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陈正英:重塑质量安全文化
毋庸置疑,医院质量安全文化的基础是全体员工拥有“共同的价值观”.上至拥有决策权的医院管理者,下至一线工作的普通员工,每个人都在不停地思考“什么才是重要的事情?哪些问题应该优先解决?”纵观浙江大学医学院附属第二医院(以下简称“浙医二院”)的发展历史,它从小到大、从弱到强,无不与质量安全文化发生着密不可分的联系.领导班子的指导思想很明确,从不单纯强调JCI认证,但希望医院通过JCI评审,重新塑造质量安全文化.
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占伊扬:借政府之力谋自身发展
为了适应广大群众的医疗卫生需求,不少医院在健康产业链的全覆盖上做足了文章.但在实际工作中,占伊扬感觉到,不管是搞战略联盟还是医疗集团,光靠医院自身的力量是远远不够的.近年来,江苏省人民医院主动与基层政府或其他地市政府合作,成效明显.目前,江苏省人民医院与宿迁市政府合作,正筹建宿迁市大规模的公立医院.此外,也在帮扶栖霞区政府建设康复体系和老年医学体系.占伊扬认为,要解决“看病难、看病贵”的问题,一定要依托政府,如果单枪匹马干或仅限于院际联手,则无法解决根本问题.
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刘中民:“三大机制”建设求突破
众所周知,公共卫生是公共产品.既然是公共产品,就应该由政府保障供给.从我国国情出发,医疗卫生需求增长已远远超过医院数量和床位扩张,让政府全部埋单是不现实的.要想满足群众的健康需求,如何做到既不增加政府投入,又不增加患者开支?刘中民认为,应从“三大机制”建设求突破.一是,管理机制.实际是指药品、耗材的采购机制.尽人皆知,医院、患者的绝大部分支出源于药品和耗材,反之药品、耗材也是医院收入的大头.
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蔡秀军:向管理要效益
1994年5月2日,浙江大学医学院附属邵逸夫医院(以下简称“邵逸夫医院”)正式投入使用.远见卓识的邵逸夫先生不仅捐助资金,而且特别邀请美国罗马琳娜大学医学中心对医院实施为期5年的全面管理.1999年后,邵逸夫医院管理层才全权接管医院,但是每年两院都会互派专家和管理人员交流学习.邵逸夫医院是中国大陆首家通过JCI认证的公立医院,也是国内唯一连续3次通过JCI认证的公立医院.近年来,医院出院患者量增长较快,平均住院日仅为6.9天,手术量增长情况较为可观,药占比为国内综合性医院翘楚,抗生素使用率控制在11％～15％.
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分级诊疗:医院协同发展之路
“当前,分级诊疗只是吹响了号角,还远未到‘攻坚’阶段!”在分级诊疗攻坚分论坛上,中国医院协会副秘书长庄一强指向背景板掷地有声地说.分级诊疗构成新医改的愿景,当前业也明确成为新医改的举措.2013年,十八届三中全会提出“完善合理分级诊疗模式”;2014年,十二届人大二次会议提出“健全分级诊疗体系”;2014年,全国卫生工作会重点重提“完善分级诊疗模式”.没有人能否认,朝着分级诊疗的目标前进,这将是一场攻坚战.“分级诊疗涉及公立医院的用人、薪酬改革,涉及医保支付水平、支付方式改革,涉及财政补偿重点及方式改革,涉及基层服务方式、服务能力的改革.”正如北京市医改办主任韩晓芳所言,分级诊疗关联因素众多,需要扭转的环节也不少.
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2014医改得与失:现实与未来的思考
高解春:加强公共治理我连续八年参加中国医院院长年会,其中五年负责主持关于医改的沙龙.每一次,我们都从医院、院长和医生的角度探讨这一永恒的话题.今年,国家强调依法治国,那么我就从公共治理的角度进入,分析一下2014年医改的成败得失.所谓公共治理,是由开放的公共管理与广泛的公众参与两者整合而成的公域之治模式,具有治理主体多元化、治理依据多样化、治理方式多样化等特征.如果真能做到这些,医改的效果是不是会更好一些?
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医生多点执业之辩
政策制定者、卫生管理者、医院院长、个体医生——这些密切的相关者怎么看待医生多点执业?针锋相对、各抒己见、不谋而合,一个并不新鲜的话题能擦出怎样的火花?但是,这个话题真的陈旧吗?1999年7月《医师执业注册暂行办法》第二十五条提出,“医师执业地点在两个以上的管理规定另行制定”.此后十年,“另行制定”石沉大海.这十年,医生多点执业不是一个话题.十年后的2009年,中国迎来新医改元年.《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》提出,“稳步推动医务人员的合理流动,促进不同医疗机构之间人才的纵向和横向交流,研究探索注册医师多点执业”.
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全媒体时代“多赢”与“创新”
全媒体,即传统媒体和新媒体结合的产物,不再拘泥于“传统媒体必死,新媒体乃大势所趋”的片面主义观点,未来即将迎接的是报纸、杂志、电视等传统媒体与网站、微信、微博等新媒体形态共舞的局面.当医院遭遇“全媒体时代”,是迎头而上头破血流,还是顺其之势谋求新发展出路?答案不言而喻.全媒体时代“舆论漩涡”宋树立:在全媒体时代,舆论到底有多重要.从大方面而言,卫生是重大民生问题,关系到每个人的健康福祉,公众甚为关注,也可能成为敌对势力渗透的突破点.
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绩效关乎医院发展全局
“科学的绩效体系与医疗尊严,是一个相对古老却又非常年轻的话题.当医药卫生体制改革不断进入深水区之时,研究和讨论医院的科学绩效体系和医疗尊严关系问题,具有特殊的意义.”王羽如是说.调整不合理的医疗服务价格、提高医生收入的呼声在近年愈发高涨,也成为深化医改、加快公立医院改革的重要内容.提及传统绩效分配模式的弊端,段成卉认为,首先,“收入至上”不仅增加患者负担、损害患者利益,同时有碍医院声誉,影响改进医疗技术和提升服务质量.其次,医疗价格不合理必然干扰公平性.
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