薪酬管理论文参考范文
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破解外派人员的薪酬管理难题
摘要：由于老板在企业决策上的权威地位，老板可以凭借自身的管理经验硬性的界定企业外派员工的薪酬水平，免除了制定外派人员薪资过程中繁琐的评价和争议过程，但也对老板的经营能力和水平提出了更高的挑战。这种模式适用于谈判协商人员为个别个体的情况，如果通过谈判形式确定薪酬的人员过多，就会打破薪酬管理的普遍适用和公平性的原则，也有可能动摇企业的相关规范或制度。同时，这种专家设计的薪酬管理模式，在支付薪酬设计的支出的同时，也有助于企业自身的薪酬管理体系的健全发展，以此为依托对薪酬管理的空白部分给予补充和优化。
关键词：企业外派员工，薪酬设计，薪酬管理
前言
随着市场经济的国际化发展速度的大幅提高，很多企业也将发展的目标投向海外更为广阔的国际市场，由此而引发出海外运营成本的一系列相关问题。由国内外派的工作人员薪酬问题就是其中之一。对员工来说，薪酬是个人劳动所得，是生活的经济保障，薪酬的高低是企业吸引人才的一种方式。而对于企业来讲，外派人员作为企业员工的独特群体，具有相对独立的薪酬体系，如何合理的设定薪酬标准，是企业对外竞争力的体现，也是海外市场运营的基本保障。
1.企业外派人员的薪酬组成
企业外派人员的薪酬问题，因其相关因素较为复杂，所以一直是困扰各企业人力资源部门的难题。外派人员的薪酬问题要建立在公平的基础上，在考虑其他相关要求，所谓公平，不仅要考虑外派人员与海外雇佣人员之间的薪资水平，还要平衡国内员工与外派员工之间的薪资差异。合理的薪酬激励政策对于促进外派人员发挥潜力、提高绩效会起到非常重要且明显的作用。
1.1国内、外基本薪酬
首先，在基本薪酬标准的确定上，要严格按照企业内部普遍适用的薪酬等级制度，为外派员工的基本薪酬进行定位。当企业的薪酬水平进行调整的时候，也要对外派人员的薪酬做出实时的浮动，以保证员工薪酬水平的公平化。外派人员在享受国内员工的同等薪酬基础上，基本薪酬中还应包括国外基本薪酬的组成。[1]
1.2津贴
由于国内与外派国之间的生活成本、工作环境都存在很大的差异，因此，企业应该通过福利津贴的方式，对外派员工的生活成本进行补偿，以保证员工的生活质量不低于同职位的国内员工。津贴的主要形式有：
1.2.1地域性补贴
根据派驻国生活环境、自然条件、安全因素等分几类地区，给予职工相应的补贴。另外施工作业现场的工作人员，根据野外环境的不同可以享受野外工作补贴，按现场实际工作天数计算。通常外派单位所在地的实际物价水平与国内都有相当的差距，衡量生活必需品的支出总价，当高于国内物价水平时，就应该向外派人员支付商品与服务津贴。
1.2.2住房津贴
住房津贴通常包含两方面内容，一是保证外派期间的在外居住;二是保证员工在外派期间对现有国内住房的持有能力，在一定程度上解决外派员工的后顾之忧。
1.2.3家庭补贴
已婚的国外工作人员国外工作期间发放家庭补贴，标准按派驻时间按季度递增。由于外派工作人员因企业工作而无法兼顾家庭甚至是尽到教育子女的义务，因此企业有责任为其承担子女的教育费用。免费论文参考网。具体教育费用的多少，视子女就读学校的实际要求，以教育津贴的形式进行发放。
1.3福利待遇
福利是一项灵活性较大的薪酬组成部分，通常企业会为员工办理各项相关的基本保险，另外对于外派员工，企业可以根据自身的能力，在保证交纳国内基本保险的基础上，选择为外派员工额外购买一些在外生活保障类的基础险种，体现企业对员工个人人身安全的重视程度。另外休假日期安排等，对外派人员要充分考虑外派当地的节假日习俗，然后按照国内全年的节假日休息天数来进行安排不少于国内的休假日程，差别部分可以采用带薪休假的天数来平衡。[2]
1.4激励性薪酬
由于外派工作的特殊性，许多涉外企业除了发放基本薪酬和各种津贴外，也采用激励性薪酬，以鼓励外派员工的工作热情。通常是按照基薪的百分比与工资按月定时发放，也可以由企业自身情况来安排分期发放。
2.企业外派人员薪酬界定方式
2.1领导一言制
领导一言制是以突出企业领导绝对权威地位为主体的薪酬定价模式，多适用于私有产权型企业，海外派驻的员工人数不多的情况。由于老板在企业决策上的权威地位，老板可以凭借自身的管理经验硬性的界定企业外派员工的薪酬水平，免除了制定外派人员薪资过程中繁琐的评价和争议过程，但也对老板的经营能力和水平提出了更高的挑战。
2.2民主协商制
民主协商是充分发挥了企业内员工参与的企业管理的思想，通过民主讨论的形式，从员工的角度，全面的考虑外派人员的实际问题，在全体员工之间达成共识，界定合理的薪资水平。但民主协商也有其自身的局限性，民主协商操作上的不完善，很有可能导致协商过程变得无序，难以控制。另外，由于外派人员工作上的差异，但却面临相同的薪酬水平，很难平衡工作上的心理落差，从而激化外派员工之间的矛盾，引起工作上的不满或引发工作积极性的消退。
2.3个案协商制
对于工作岗位特殊或对企业的海外运营做出特殊贡献的员工，可以通过具有针对性的个体协商来确定员工的基本薪酬水平。这种方式能够最大程度上考虑到人力资源供求双方的实际需求，也能够为企业吸引关键岗位人才提供强大的竞争优势。免费论文参考网。这种模式适用于谈判协商人员为个别个体的情况，如果通过谈判形式确定薪酬的人员过多，就会打破薪酬管理的普遍适用和公平性的原则，也有可能动摇企业的相关规范或制度。
2.4专家界定制
专家界定制是一种较为科学、可靠地薪酬制定模式，由专门的薪酬体系设计专家参与企业的外派人员薪酬界定工作，不但可以很好的化解员工与管理者之间的矛盾，也可以避免外派人员之间在薪酬水平上的矛盾。同时，这种专家设计的薪酬管理模式，在支付薪酬设计的支出的同时，也有助于企业自身的薪酬管理体系的健全发展，以此为依托对薪酬管理的空白部分给予补充和优化。
3.外派人员薪酬设计的依据基础
3.1外派期限
根据外派人员实际的外派工作年限，进行区别化的薪酬设计，也是众多涉外企业薪酬管理的成功经验之一。短期的外派考虑因素相对较少，除了自身确定的基本薪酬以外，由于通常不包括家人的随行，子女的教育补助和住房津贴的界定也相对简单，支付方便。而中长期外派人员则要更多地考虑到外派地的各种因素，以及国内家人的生活状况等，都要进行详细的分析和安排，从而制定具有竞争力的薪酬标准，以稳定员工的工作情绪，激发员工的工作积极性。通常当外派地的薪酬水平远低于国内水平时，企业要按照国内的标准来确立员工薪酬，当海外派驻地薪资、物价水平较高时，则要根据实际的情况适当地加以津贴的形式，给予补助，缩小与当地的薪资水平差距。
3.2外派方式
根据外派方式的不同，大体可分为定期外派调回或者是长期派驻驻外单位两种方式。定期外派调回，是最常见的一种方式，可以按照派驻时间的长短，和其他实际相关因素对外派期间薪酬进行调整，调回后即恢复国内相关标准。而长期派驻驻外单位，由于其人事关系向驻外单位转移，那么这部分员工的薪酬就要特殊的多，要结合驻外单位相对独立的薪酬管理体系，制定合理公平的薪酬水平，并由派出企业承担一部分补助。
4.结语
涉外企业的外派人员薪酬界定，从来都是具有争议的话题，也是企业薪酬管理上的重点和难点。人力资源部门要本着公平性与特殊性兼顾的原则，既要保证企业制度上的严肃性，也要照顾到外派员工的特殊性，从而完善企业的人力资源管理，保障企业的人才稳定，和企业海外市场的正常运营。在薪酬设计的过程中，以外派方式和期限为根本出发，结合员工个人的能力和海内外生活的实际状况，充分考虑影响员工工作积极性的各种因素，给出合理公正的薪资标准是人力资源部门工作的重点。
参考文献
[1]宣萱.成华薪酬管理的最佳方案[M].北京：中央翻译出版社，2009：23-24.
[2]刘昕.薪酬福利管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2009：45-46.
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