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浅析设计院从事工程总承包的优势与不足

时间:2017-12-28 13:42来源:未知 作者:360期刊网 点击:

  浅析设计院从事工程总承包的优势与不足

  韩孜

  (湖北省电力勘察设计院,湖北武汉430024)

  摘要:近年来,随着工程总承包市场的全面放开、业主需求变化和设计院的业务需求,国内的一些设计院已经开始涉足工程项目总承包领域。基于设计院的资源特点和业务特点,以及工程总承包业务的特点,设计院开展工程总承包业务存在先天的优势,也存在问题。文章将结合现状就设计院在承接工程总承包项目时所具有的优势和不足进行探讨,以利于达到扬长避短的效果,推动设计院从事工程总承包的进程。

  关键词:设计院;工程总承包;优势;不足

  中图分类号:F272 文献标识码:A 文章编号:1006-8937 (2010) 03<0146-02

  Discussing on the advantages and disadvantages of instituteengaged in general contracting

  HAN Zi

  (Exploration and Design Institute of Hubei Electric Power,Wuhan,Hubei 430024,China)

  Abstract: In recent years, with the decontrolling market of Engineering Procurement construction (EPC), the changing needs ofthe owners and the designing institute's business requirements, a number of domestic designing institute has already engaged intothe field of EPC project. Based on the characteristics of designing institute's resources and business, as well as the characteristicsof EPC, designing institute to do EPC project has inherent advantages, and also has problems. This paper, combined with the sta-tus quo on the design institute to undertake EPC project, is going to explore its vantages and shortness.

  Keywords: designing institute; Engineering Procurement Construction (EPC); vantage; shortness

  工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式。通过这一方式,不仅业主能够对工程项目进行有效的投资控制和风险规避,而且施工企业也就是工程总承包商可以有效的降低成本并提高工程质量。经过20多年的发展,工程总承包在我国从无到有,取得了很好的效果,积累了一定经验。然而,我国工程总承包现状不容乐观,绝大多数施工企业的总承包仍然局限于施工总承包,真正意义上含设计阶段的工程总承包还非常少。这是由我国制度性缺陷和企业自身发展的局限性成的,这一现象,对于设计院来说是机遇也是挑战。近年来,随着工程总承包市场的全面放开、业主需求变化和设计院的业务需求,国内的一些设计院已经开始涉足工程项目总承包领域。基于设计院的资源特点和业务特点,以及工程总承包业务的特点,设计院开展工程总承包业务存在先天的优势,也存在问题。本文将结合现状就设计院在承接工程总承包项目时所具有的优势和不足进行探讨,以利于达到扬长避短的效果,推动设计院从事工程总承包的进程。

  1.设计院从事工程总承包的优势

  伴随着工程总承包模式在国内的不断推广,很多设计院根据工程建设市场的客观需要开始加入到工程总承包的队伍中来。通过近20年的发展,我们从工程总承包的实践中领悟到,设计院从事工程总承包在人员配备、技术创新、工程造价、工程质量和项目管理方面具有明显的整体综合优势。

  ①人员配备方面。设计院拥有大量高素质的专业人才,如各类中高级工程师、国家注册师和设计研究人员。其技术力量雄厚,专业配套齐全,可以使建设单位实施工程项目具有技术保证,用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路,从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。

  ②技术创新方面。设计院从事工程总承包项目时,设计工程师就需要参与采购、施工、调试等全过程,与相关市场密切接触,对制造和施工中的技术要求就会更加清楚,并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中,可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识,从而提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践,通过实践提高技术水平,使工程项目实施经验成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉,有利于提高工程项目的整体技术水平。

  ③工程造价方面。设计院掌握着很多专有技术和专业技术,可以通过技术方案的优化,降低投资。首先,设计工程师在工程总承包项目下会更加关心建设工程项目投资,优化总图布置,使设计出的总图方案,既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理,又能简化各种介质流程,使运行更加经济,达到节能降耗可持续发展的目的。其次,设计师还可以通过方案优化、专业间沟通配合协调优化和各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备和各专业先进技术设计优化等多级优化,降低造价,节约投资。而且,设计院可以实现集中采购,给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引,形成紧密有效的供应链,从而降低采购价格。在施工管理上,也可以依靠强大的设计技术力量,优化施工方案,降低施工成本。

  ④工程质量方面。由于设计、采购、施工在一个公司内进行,设计工程师、采购工程师、施工工程师就可以随时进行相互沟通渗透,充分地交流技术,取长补短,这不仅能够在方案设计阶段从工艺方案中优选既可做到满足工艺功能性要求又能满足制造和施工合理性的最佳方案,而且能够避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图而造成的错误和问题。设计院通过对工程总体进行科学合理的布局,能够有效的克服以往设计、采购、施工分立或分属不同公司而存在的相互制约和脱节的矛盾,有利于提高整体的工程建设质量和水平,为打造精品工程项目打下坚实的基础。

  ⑤项目管理方面。设计院可以把握项目全过程、全方位的进展情况,充分发挥对项目进行整体调控的优势。通过专业的细致分析管理,设计院也可以最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起,实现资源优化组合,从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内。

  2.设计院从事工程总承包业务的不足

  我国的工程总承包业务在开拓市场、提升承建水平等方面取得了很大的成绩,但客观地看,所承揽的绝大多数海外项目还属于中下层次。对于设计院来讲,其核心业务仍然是实际业务。与国际工程承包商相比,设计院在工程总承包项目上还存在不小的差距。按照战略管理的结构学说来分析,这些差距与内部组织架构、业务流程和人力资源有紧密的联系。

  ①组织架构。多项目的运作管理与之相对应的是矩阵式的组织架构,而国内传统的设计院往往是职能式或不健全的矩阵式组织结构。在职能式结构下,各个独立的业务单位分散经营总承包项目,院级没有设置主体性部门负责总承包业务的经营及管理,在这种分散经营的模式下,很难保证业务单位在总承包业务上的有效投入;而矩阵式结构,是现在普遍采用的一种结构,其组织形式是职能型组织与项目型组织的混合体,是非常具有活力的组织。然而,我国设计院组织的承包项目管理部还不能将这一组织形式有效操作,他们往往将项目经理室、采购部、工程部、市场部几个部门集中起来经营总承包项目。

  由于历史原因与业务稳定的考虑,与总承包项目关系最为密切的设计部门却没有纳入到统一的项目管理体系中来,这就割裂了设计业务单元与EPC总承包项目管理的其他部分,必然造成项目统筹与控制中会发生一系列问题,进而影响项目的价值创造。

  ②业务流程。组织架构在很大程度上影响业务流程的顺畅性,对于国内大多数设计院而言,项目采购、施工、开车等模块内部的管理制度与流程规范已经比较完备,但由于设计模块没有纳入项目管理体系之下,设计与EPC项目其他业务单元之间的配合就成为问题的多发区。并且,这些问题往往对项目的进度、质量与成本控制影响较大。对于EPC项目经理而言,其管理作用仅限于部分采购、施工与开车阶段,要真正统筹起项目的总体控制就很难。如果撇开设计部分去单纯梳理项目管理上的流程制度,虽然可以在一定程度上理清项目管理过程中存在的一些问题,规范并优化项目管理过程中的一些环节,但却很难从根本上解决EPC项目的控制问题。

  ③人力资源。与许多国内同类企业相似,设计院的主要业务骨干都在设计领域工作多年,而对EPC项目管理的各个环节经验却不是很丰富。由于大量外聘EPC项目管理人员是不现实的,设计院倾向于采取内部培养相关人员的方式。在接到项目后,抽调一部分人来从事EPC项目管理,是一种比较灵活实用的方法。但是,在EPC业务快速扩张过程中,这种“临时搭班子”的方式下人力资源就无法满足EPC项目的需要,EPC项目上人员素质也是参差不齐。另外,由于事前没有进行功能构造和制度建设等业务建设工作,没有职责界定清晰符合业务需要的组织架构,没有相应的业务运作流程,项目的绩效考核与薪酬体系建设就很难有效建立起来。结果必然导致组织管理混乱,容易冲击到原有的勘察设计业务体系。而将参与项目的人员全部临时调入到项目部里的方法虽然能在一定程度上缓解管理难题,总承包业务却只是停留在个人能力层次,而不是转化为组织知识和组织能力。这对总承包业务建设是十分不利的。

  参考文献:

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