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加强大型煤炭企业的集团管控

时间:2016-09-20 10:47来源:未知 作者:360期刊网 点击:

  加强大型煤炭企业的集团管控

  蒋楠

  摘要:随着经营领域、规模的扩大,大型煤炭企业加强集团管控能力成为迫切需要。集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识,是技术。而如何与企业的实际相结合,让这些方法和工具真正发挥作用,则是智慧。

  关键词:大型煤炭企业;集团管控;措施

  《政策》是将培育大集团与建设大基地、整合中小煤矿一起作为煤炭工业结构调整的主要任务,引导形成6-8个亿吨级和8-10个五千万吨级的煤炭大集团,煤炭产量占全国的50%以上。煤炭资源整合,加速了大型煤炭企业集团的形成。随着经营领域、经营规模的不断拓展和扩展,大型煤炭企业原有的内部管控体系已经不适应现有发展战略的需要,如何加强集团管控能力,提升企业核心竞争力,已经成为大型煤炭企业当前一项重要的课题。

  一、大型煤炭企业加强集团管控的必要性

  集团管控其实质就是通过一系列的制度安排以提高集团公司的控制力,实现企业内部的煤炭资源、资本、劳动力、管理、科学技术、信息等生产要素的协同,提高大型煤炭企业的效率和效益,防范企业风险的重要管理活动。它的重点是解决对所属单位“管什么”、“管多深”、“如何管”的问题,是治理、管理和控制的三位一体。企业规模的快速扩张和外部环境的变化,对集团管控提出了新挑战,加强集团管控成为大型煤炭企业当前和今后的一项重要任务。

  (一)加强集团管控是大型煤炭企业提高管理水平、依法治企的必然要求

  大型煤炭企业集团的形成,一方面使企业资产规模迅速扩张,抗风险能力显著增强,但另一方面,集团公司内部管理层级多,有集团公司——事业部(子集团)——子公司等至少三个管理层级,区域跨度大,跨省经营比比皆是,甚至许多是跨国经营,集团公司所属单位性质复杂,有全资子公司、控参股子公司、不具法人资格的分公司,还有些内设机构,管理方式、管理手段落后等问题日益突出。从母子公司发展方向看,集团公司对子公司、分公司的管理已经不是也不能是简单的生产经营型的计划与实施的管理,从实施集团的战略高度,它涉及公司长远规划的实现,煤炭资源、资产管理,人力资源的开发利用,资本、技术、信息等有效协同,以及法律责任、多元化发展等。如何提高企业经营管理水平、实现依法治企,是大型煤炭企业面临的一项重大课题。只有依法加强集团管控,才能成功破解跨区域、跨产业、跨所有制带来的管理幅度过宽、管理成本过高、管理手段缺乏等难题,提高企业核心竞争能力,实现在更大规模、更广地域、更高层次上的科学发展。

  (二)加强集团管控是大型煤炭企业转型发展的必然选择

  面对全球经济一体化进程不断加快、国内外企业并购重组风起云涌的新形势,大型煤炭企业作为资源型企业,要实现又好又快发展,实现由大变强的历史跨越。集团管控是集团化运作的根基,是驱动集团发展的核心动力,加强集团管控是大型煤炭企业转型发展的必然选择。企业集团做大后,无一不面临集团内部效率如何提高、生产要素如何优化配置等问题,只有加强集团管控,进一步加大内部资源整合力度,理顺生产要素流动秩序,对各层级及各业务板块进行准确的功能定位,划清职责,才能提高企业的执行力,实现战略协同,才能真正增强集团公司的控制力、竞争力和影响力,保障企业的转型发展。

  二、大型煤炭企业在集团化发展中常见的问题

  (一)在集团管控的理念认识上存在误区

  许多人认为,集团管控的目的就是要确保集团公司能在子公司获取最大红利,但这实际上顶多1+1=2而已。集团管控的根本目的是要使集团实现规模效益,通过构建协同效应获取更大的利益,即1+1>2。在上述两种不同的理念指引下,会产生两种截然不同的判断。前一种认为,集团公司的战略是各个子公司战略的总和,而后一种会强调集团总体战略决定子公司的战略;前一种认为,总部应该是一个精简的机构,而后一种更强调总部的管控能力等。

  (二)集团管控并未落到实处,集团优势未充分发挥

  这主要表现在集而不团,总部定位不清,收放两难,集权与放权失衡,集团公司作为出资人,形式上在位,实质上缺位。集团层面的管控资源严重不足,造成管理输出能力不足;集团管控的手段和方式缺乏,管控有形式没内容;集团管控缺少科学的评估和监控手段,管控效果无法考量。集团内的企业生产要素没有得到优化配置,过于追求眼前利益忽视长远综合效果,片面考虑生产要素独自的投入产出比,集团要素配置系统功能大打折扣等。

  三、大型煤炭企业加强集团管控的建议和措施

  (一)整合内部资源,减少管理层级,理顺管理体制

  国资委的领导曾提出,加强集团控制力首先要做3件事:一是主业选择、战略定位,根据市场需要确定集团企业的核心竞争力和发展方向、核心业务,二是根据业务板块需要重组整合,突出主业,减少下属企业层级,三是清理退出非主业资源、困难企业和三级以下的子公司。因此要加强集团管控能力建设,首先要整合内部资源,减少管理层级,理顺管理体制。集团公司作为经营决策中心和生产指标管理中心,以对企业资源的集中控制和管理,追求企业经营管理活动的统一和优化为目标,直接管理集团的生产经营活动。

  (二)以管理契约为手段,加强企业集团管理

  大型煤炭企业应按照国家工商总局《企业集团登记管理暂行规定》的有关规定,成立企业集团,统筹定制《集团章程》,以管理契约为手段,赋予母公司行使集团管控职权。与此同时,要明确集团成员范围,并及时办理变更登记。集团成员范围明确后,应办理加入集团手续。成员调整后及时到公司注册登记地工商管理局办理集团变更登记手续。

  (三)加强信息化建设,为集团管控提供物质基础

  集团管控有赖于信息化等技术手段。对于大型企业集团而言,信息是科学决策的基础,是实现有效管控的前提。要科学编制集团公司统一的信息化总体规划,加大信息化平台建设投入,建立健全集团公司物流管理、财务管理、资金管理、决策支持等现代化办公系统,实现集团公司对所属企业的时时监控。.集团管控不存在一成不变的模式,管理无定式,关键是结合自身的实际情况,在依法依规的前提下,实现集团公司整体利益与子分公司局部利益、长远的战略目标和短期的利益回报之间取得平衡。

  (蒋楠:义马煤业集团股份有限公司。)

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