随着经济发展，越来越多企业从中小型向规模化发展过程中出现了许多的业务单元或区域机构，这些事业单元(BU)在新经济条件下发展速度很快，对人力资源的渴求尤其明显，但他们往往发现人才在数量或质量上有缺失，他们迫切期待人力资源能够扮演"战略合作伙伴"及"变革推动者"角色，但往往事与愿违。那么为什么呢?主要原因是:
①人力资源部门对公司或业务发展战略认识不足，对业务的参与性不够。
②人力资源部门对企业商业模式的研究或参与不足，缺失组织及人才保障的前瞻性思考。
③人力资源部门忙于日常事务性工作，没有在组织规划、人才规划和制度体系方面来保障人力资源部门的"战略合作伙伴"及"变革推动者"角色。
产生这些问题的根源是企业对人力资源管理缺乏组织保障，同时也是人力资源部门自身缺失战略思考的结果。那么如何建立规模化企业人力资源体系的组织保障?通过对天音控股、宇龙通信、万科地产、华芳、中华煤气、可口可乐等成功企业的人力资源体系研究，发现他们都有一个成熟的"公司总部?事业单元-区域机构"三级人力资源管理体系(组织模型见图)，他是其"战略合作伙伴"及"变革推动者"角色得以实现的组织保障。
从企业三级人力资源管理体系的组织模型中看来，如何定位人力资源管理与企业实行何种"管控模式"密切相关。按照投资方式与集分权程度的大小，规模化企业的管控模式分为"财务管控型、战略管控型和操作管控型"兰种基本模式。
①"财务管控模式"主要针对企业投资的科学性、风险性与投资回报进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，仅仅关注利润分享，属于分权型安排，在人力资源管理上主要对外派高层管理人员、财务总监且具有任免考核权，如中华煤气在各地的合资公司基本上就是这种"财务管控模式"，基本是外派总经理等人员。
②"战略管控模式"公司总部承担战略规划、监控与服务职能，并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属业务单位或区域机构的管理层，属于集分权结合型安排;
③"操作管控模式"要求公司总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属业务单元或区域机构的营销、技术、人力资源、财务、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，公司总部制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属业务单元或区域机构贯彻实施。
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